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Faut-il moderniser ses processus encore et encore ?
Après la nomination de 5 managers intermédiaires, la PME rencontre des difficultés à gérer ses projets et ses équipes. Pensant que les services aller se structurer par eux même en recrutant des managers, cela a été tout l’inverse : l’entreprise est déstructurée, les processus sont flous et des insatisfactions clients naissent. Faut-il donc revoir sans cesse ses processus, même une fois finalisé ? Découvrez comment en 2 mois cette PME a pu remettre son organisation à plat, déterminer les causes racines de ses dysfonctionnements et construire un plan d’actions clair.
Quelles sont les 4 étapes clés pour corriger l’absence de pilotage commercial au sein d’une PME ?
Après 8% de croissance et le développement de 3 agences, l’un des 3 associés de cette PME de 40 collaborateurs décide de vendre ses parts tout en restant dans le top management. Mais même en prenant la casquette de responsable commercial, son désengagement se fait sentir au sein du service et auprès de leurs clients. La direction a alors le choix : soit recruter quelqu’un d’autre sur ce poste, soit créer les conditions nécessaires pour que leur collaborateur retrouve un certain niveau de motivation pour mener ses équipes. Découvrez comment cette PME a pu en 2 mois remobiliser son responsable et moderniser ses processus commerciaux.
Quand faut-il moderniser son service de production ?
Cette PME connait une croissance exceptionnelle après son introduction en bourse et le rachat de plusieurs sociétés. Tripler son chiffre d’affaires est une excellente nouvelle, mais dans le cadre d’une stratégie de verticalisation, cela crée des difficultés de rythme et organisationnel pour l’ensemble des services de production. Découvrez comment en 1 mois, cette PME a pu repenser ses processus de production !
Comment la communication a-t-elle permis à une PME vieillissante de se réinventer ?
Après plusieurs cycles d’innovation, la PME définit un nouveau positionnement mais a du mal à faire évoluer son image de marque vieillissante. Passant d’un sous-traitant industriel à une approche expert conseil, leur proposition de valeur change mais la cohérence entre cette proposition et la communication n’a pas été travaillée. Découvrez comment en 3 mois, cette PME a pu établir une stratégie de communication pertinente pour chacune de leur cible et renforcer les actions des équipes internes.
Optimiser le sourcing de candidats, le premier levier à actionner en cas de difficulté de recrutement ?
Après l’acquisition d’une nouvelle filiale agricole dans le cadre d’une diversification de l’offre, cette PME fait face a un besoin de recrutement sur plusieurs postes opérationnels. Malgré cette volonté de projection rapide, la PME a du mal à recruter des bons profils. Leur processus de recrutement, calqué sur celui des saisonniers, ne leur permet pas d’attirer un volume suffisant de candidats ni de recruter des profils pertinents ou qualifiés. Face à cette situation, l’enjeu n’est pas de révolutionner la méthode de recrutement mais de s’appuyer sur les pratiques internes pour les renforcer dans ce nouveau contexte.
Flex Office : une alternative efficace à l’achat de nouveaux locaux ?
Avec près de 200 collaborateurs et de nouveaux recrutements en cours, la PME atteint une limite en termes de gestion de son espace de travail. La direction doit désormais arbitrer entre l’achat de nouveaux locaux et une organisation mixte Flex Office / télétravail.
Peut-on renforcer une démarche inbound marketing par de l’outbound plus traditionnel ?
La performance commerciale de la startup est uniquement générée par l’acquisition des leads web. Suite à une levée de fond, la direction souhaite renforcer et investir sur sa performance commerciale pour créer un nouveau relais de croissance, et ainsi minimiser les risques de dépendance par rapport au canal inbound. Découvrez comment le développement de l’outbound a permis à la société de franchir un cap de croissance.
La structuration du siège social est-elle un facteur clé de succès de croissance ?
Après une nouvelle année d’hypercroissance, cette PME doit s’organiser en réseau d’agences pour garantir la proximité à ses marchés et rencontre des difficultés suite à l’ouverture des 2 premières. Le délai des ouvertures des agences est plus long que prévu, ce qui retarde le projet de croissance de la PME. Et les fonctions supports, fonctions centralisées avec la direction, semblent être la cause principale des difficultés de coordination avec les activités métiers en agences.
Changer de modèle organisationnel est-il un levier pour sortir de la décroissance ?
Une PME spécialisée dans la négoce d’objet publicitaire connait actuellement une phase de décroissance sur un marché en pleine mutation. Les comportements des consommateurs changent et l’intensité concurrentielle augmente. Il devient de plus en plus difficile pour de maintenir ses parts de marché et de rester rentable dans ces conditions. Découvrez comment après 2 ans de décroissance, cette PME a pu retrouver son cap de croissance initial !
Comment rendre rentable la formation de ses saisonniers ?
L’absence de parcours de formation semble apporter de l’agilité à la PME mais crée aujourd’hui plus de contraintes car les activités métiers passent toujours en premières. Et on se retrouve ainsi avec des collaborateurs en front client qui ne sont pas formés. De ce fait, il devient indispensable de structurer les processus métiers pour former les saisonniers qui sont au cœur du projet et de la performance commerciale pendant le pic d’activité.
Faut-il réorganiser son service commercial après le départ d’un responsable ?
Après une forte phase de croissance suite au lancement d’une innovation technologique, cette PME, devenue leader, affronte désormais une concurrence accrue sur le marché. Dans ce contexte, les performances du service commercial redevient l’élément clé de leur projet de croissance. C’est à ce moment là que l’on se rend compte que le système date d’une dizaine d’années, et suite au départ à la retraite du directeur commercial, le moment est idéal pour restructurer et moderniser le pilotage de ce service.
Lancez une nouvelle offre avec une BU dédiée en 4 étapes
Après avoir franchi le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, cette ETI investit dans l’une de ses 3 filiales pour développer une nouvelle offre de service. Découvrez comment en 3 mois la filiale a pu structurer et définir clairement le rôle de sa nouvelle Business Unit pour porter ce projet et appuyer la stratégie de croissance de la société.