L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour inscrire la filiale dans la dynamique de croissance de la PME.
La PME a vécu une phase d’hypercroissance et finit par doubler son chiffre d’affaire en atteignant les 2 millions d’euros de CA. Vivre une forte croissance demande beaucoup d’efforts, maintenir un haut niveau de performance de manière durable en demande encore plus. Découvrez comment cette PME a pu, tout en supervisant la nomination de 2 nouveaux managers, restructuré ses processus organisationnels et managériaux grâce à un diagnostic complet.
Après la nomination de 5 managers intermédiaires, la PME rencontre des difficultés à gérer ses projets et ses équipes. Pensant que les services aller se structurer par eux même en recrutant des managers, cela a été tout l’inverse : l’entreprise est déstructurée, les processus sont flous et des insatisfactions clients naissent. Faut-il donc revoir sans cesse ses processus, même une fois finalisé ? Découvrez comment en 2 mois cette PME a pu remettre son organisation à plat, déterminer les causes racines de ses dysfonctionnements et construire un plan d’actions clair.
Avec près de 200 collaborateurs et de nouveaux recrutements en cours, la PME atteint une limite en termes de gestion de son espace de travail. La direction doit désormais arbitrer entre l’achat de nouveaux locaux et une organisation mixte Flex Office / télétravail.
Une PME spécialisée dans la négoce d’objet publicitaire connait actuellement une phase de décroissance sur un marché en pleine mutation. Les comportements des consommateurs changent et l’intensité concurrentielle augmente. Il devient de plus en plus difficile pour de maintenir ses parts de marché et de rester rentable dans ces conditions. Découvrez comment après 2 ans de décroissance, cette PME a pu retrouver son cap de croissance initial !
Cet office notarial rencontre de nombreuses difficultés. Il fait face à un important volume d’actes courants à gérer suite au départ de plusieurs collaborateurs, la qualité de service se dégrade, les délais clients augmentent, et le tout génère des tensions internes qui se propage rapidement au reste de l’équipe. Découvrez comment, en 2 mois, la direction a redéfini un modèle de gouvernance adapté à leur stratégie actuelle tout en permettant d’améliorer le climat social interne.
Cette PME familiale de 23 collaborateurs, spécialisée dans l’imagerie médicale, fait face à d’importantes tensions internes qui nuit au bien-être des collaborateurs et à la communication interne. Phénomène qui s’amplifie largement à la suite de la crise sanitaire qui a eut un impact direct sur leur secteur d’activité. Les tensions et incompréhensions accumulées depuis lors refont surface et il devient difficile pour la direction de maintenir un dialogue sain avec ses équipes.
Une PME industrielle en hypercroissance arrive à un stade où il est temps de pousser les murs. Leur BU Production, qui partage les mêmes locaux que le service de recherche et développement (R&D), a besoin d’augmenter sa surface de production et de stockage pour continuer à traiter les demandes clients.