Cas client ‣ Définir une Vision d'Entreprise : roadmap d'une croissance éclairée

Publié le 22 juillet 2024

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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise.

Les objectifs de croissance étaient de fait plus alignés avec les nouvelles ressources de la PME. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.

Voyons comment en 5 semaines la direction a pu impliquer le middle management dans sa stratégie d’entreprise pour entamer son prochain cycle stratégique et motiver le reste de ses équipes.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Vision d'Entreprise

Introduction au projet

Contexte

Cette PME, spécialisée dans les solutions de transports et de stockage personnalisés, a connu une forte baisse d’activité pendant la période Covid-19. Sur une année, le chiffre d’affaires a chuté de 13%, et la PME a vécu une baisse de 30% de ses effectifs (majoritairement des chauffeurs). En parallèle, les projets stratégiques et de développement de l’activité ont été mis en stand by au profit de la reprise de production des équipes.

À la sortie de la crise sanitaire, la PME sort du pilotage « d’urgence » et après 2 trimestres la tête dans le guidon, l’équipe dirigeante a du mal à reprendre de la hauteur sur les projections commerciales et d’envisager le moyen/long terme. Durant cette période le management était moins incarné, le top & le middle management était focus sur la productivité et les solutions court terme… Les enjeux de l’entreprise ne pouvaient plus être centrés sur les hauts niveaux de gestion et de management (définition des objectif clairs, coaching personnel, prise de hauteur…).Une des conséquences a été des signaux forts de démotivation (moins de partage, plus de télétravail, souhait de départ, etc.).

Alors que le dirigeant identifie plusieurs opportunités de croissance (interne par de l’innovation de service ou par croissance externe), il est temps de faire le bilan sur la situation de la PME pour se refixer des objectifs stratégiques réalistes. Cette décision a pour le DG un effet double : 1/ la PME reprend la main sur son pilotage stratégique et maitrise sa croissance et 2/ les équipes ont une feuille de route solide ainsi que de la visibilité sur des actions plus long terme.

Pour repenser ce nouveau cycle stratégique, le dirigeant a décidé de mettre ses équipes a contribution. Son but : recréer un élan de coopération positif en les impliquant sur un sujet à enjeux.

C’est pourquoi, pour gérer ce double objectif et faciliter la conduite du changement, le DG décide de faire appel à un cabinet de conseil. Il choisit alors une société capable d’avoir une vision transversale de l’organisation et qui puisse retranscrire une vision d’entreprise en des objectifs clairs et partagés par tous.

Besoin(s) identifié(s)

Formaliser une nouvelle stratégie d’entreprise
Accompagner la déclinaison de la stratégie en une tactique cohérente en 3 à 5 ans
Impliquer le middle management et les équipes du siège social dans la stratégie d’entreprise

Le projet | Vision d'Entreprise

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Bilan stratégique1,5jrs/H

Réunion avec le dirigeant pour identifier les objectifs de croissance fixés et les moyens mis à disposition sur les 5 dernières années
5 entretiens individuels avec les middle managers et le DG pour faire l’état des lieux et évaluer l’atteinte ou non des objectifs stratégiques
Atelier de travail pour identifier et prioriser les causes racines des objectifs non atteints
Workshop pour définir les caractéristiques de l’entreprise qui ont permis d’atteindre certains des objectifs
Formalisation d’un rapport de résultats pour préparer le cycle stratégique suivant

Le mot du consultant : ne tirons pas de conclusions trop hâtives. Dans le cas d’une crise comme le Covid-19, il est facile de projeter la responsabilité à cette cause externe. Tout l’enjeu de cette phase a été d’identifier et de traiter les axes d’amélioration de l’équipe managériale (manque d’agilité face aux changements, difficulté de planification et d’allocation des ressources, management moins présent…). Il est important de regarder où il faut s’améliorer avant de passer à un autre cycle stratégique.

Formalisation de la vision d’entreprise2,5jrs/H

Réunion de travail avec le DG sur les projections moyen terme de croissance (interne et externe) de la PME : listing des moyens disponibles, réflexion sur les enjeux longs termes (développement, impact, succession)…
Workshop avec les équipes du siège social et les middle managers (Responsable RH & Responsables d’Exploitation) pour identifier l’image qu’ils ont de la valeur d’usage de l’entreprise
Atelier collaboratif pour identifier les axes de développement de l’entreprise avec la rédaction d’une SWOT (forces/faiblesses) et d’une matrice PESTEL (concurrence)
Co-construction avec le DG de la mission, la vision et les valeurs de la PME
Sensibilisation des équipes managériales à l’utilisation des outils stratégiques et présentation du nouveau plan stratégique de l’entreprise
Présentation et échanges ouverts avec les équipes (questions/réponses)

Le mot du consultant : impliquer les équipes dans ce processus stratégique a un objectif double. Le 1^er, permettre aux équipes de comprendre la construction d’une vision et d’une mission d’entreprise (les processus de réflexion et de décisions, les jalons, etc.). Et le 2ème, permettre aux équipes de s’approprier la stratégie d’entreprise et de devenir un représentant interne.

Définition du plan d’actions tactique3,5jrs/H

Déclinaison du plan stratégique avec la direction en 3 axes de développement tactiques majeurs : faire 1 croissance externe par an, développer la présence géographique de la PME sur 3 départements et développer 2 offres pour les particuliers
2 ateliers distincts pour décliner les axes de développement en des objectifs permanents (amélioration continue) et de ruptures (enjeu d’innovation et de transformation) : restructuration du rôle du middle management, digitalisation de la planification des trajets, formalisation du processus de vente…
Élaboration d’une matrice de stratégie claire contenant les axes de développement, les objectifs permanents, les objectifs de ruptures, et les projets de transformation
Accompagnement de l’équipe dirigeante au dimensionnement des projets de transformation et à leur priorisation au cours de l’année
Présentation de la méthodologie de planification et de gestion de projet (équilibre du temps/Homme, des ressources, définition des jalons…) à l’équipe du siège et du middle management

Le mot du consultant : cette étape de modélisation est très utile pour éviter de plonger trop vite dans l’opérationnel. Elle permet de retenir uniquement des projets qui servent les objectifs permanents ou de rupture que l’entreprise et que les équipes se sont fixées. En bonus, cela permet aux équipes de ventiler les projets par rapport à l’activité courante, et éviter de « trop se charger » dès le début ou de finir l’année dans la précipitation à cause du retard accumulé.

Le bilan du projet | Vision d'Entreprise

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Formalisation d’une stratégie complète : mission, vision, valeurs, axes de développement, et objectifs majeurs
Cohésion et renforcement des équipes du middle management par l’implication d’un projet stratégique