Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Confrontée aux impératifs réglementaires et aux critères d’expérience requis pour pénétrer dans le domaine des panneaux photovoltaïques, la PME doit obtenir la certification QualiPV 500 pour commercialiser rapidement ses 1ères offres.
Découvrez comment, en à peine 2 mois, la PME a pu traiter ses non conformité et obtenir sa certification pour se lancer de manière stratégique sur le marché.
La PME, spécialisée dans l’immobilier B2B, veut se positionner comme un acteur 360 pour devenir leader sur le marché. Face à cette stratégie d’entreprise, la PME a développé plusieurs filiales pour construire un écosystème d’offres cohérentes et complémentaires.
Leur filiale en charge des installations électriques (chauffage, climatisation) connait plus de 50% de croissance sur leur dernier exercice. Avec un objectif de réaliser plus d’1 millions d’euros de chiffre d’affaires sur la prochaine année, le dirigeant souhaite élargir la gamme de service avec l’installation de panneaux photovoltaïques, un marché représentant de très bonnes opportunités business.
Pour acquérir le statut d’installateur certifié sur ce marché réglementé, 2 possibilités pour la filiale : soit justifier d’une expérience de 2 ans dans le secteur, soit passer la qualification PV 500 « installation de la partie électrique des systèmes photovoltaïques ».
Ne pouvant pas attendre 2 ans, il devient stratégique pour la PME d’être certifiée QualiPV 500 rapidement et d’adapter / repenser leurs différents processus internes.
C’est dans ce contexte que le dirigeant a souhaité faire appel à une société externe pour préparer la certification, choisir l’organisme, gérer les frais d’audit et de formations de référents internes (2 250€) et anticiper le déploiement de la QualiPV 500 sur ce marché réglementé.
Le mot du consultant : pour prendre les meilleures décisions et de manière rapide, il faut bien doser son risk management. Au-delà d’une matrice de critères et d’évaluer les risques associés, inclure le responsable dans les ateliers de travail a permis de désacraliser les enjeux du déploiement technique associés. Et cela a notamment été facilitant pour transférer, par la suite, le plan d’actions à suivre pour valider la mise en conformité.
Le mot du consultant : l’évaluation des écarts va déterminer la charge de travail pour obtenir la certification. Pour autant, ne cherchez pas à placer tous vos curseurs à 100%, l’auditeur trouvera forcément des choses à redire, et faire parfait du premier coup demanderait bien trop de temps en amont. Traitez donc les critères les plus importants / urgents pour éviter d’augmenter les procédures et délais de votre certification.
Le mot du consultant : modéliser un plan d’actions précis évite l’inertie et permet d’enchainer rapidement sur les actions sélectionnées prioritaires. C’est à la fois rassurant pour les équipes car la ligne de fond est tracée mais également pour la tenue du projet globale qui dépend des actions de l’ensemble de l’équipe projet.
Le mot du consultant : L’un des enjeux principaux du projet a été de mettre en coopération 3 services différents avec un timing serré pour obtenir la certification QualiPV 500. Il fallait à la fois mettre en lien la fonction admin. pour construire et traiter le dossier, la fonction RH pour gérer les formations et la fonction Tech. & Qualité pour valider la conformité. Notre rôle a été d’ajuster et de fluidifier les échanges, un peu comme un chef d’orchestre, pour coordonner les efforts de chacun.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients. Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
Le départ à la retraite de l’un des 2 dirigeants, qui avait maintenu jusqu’ici le fonctionnement historique du groupe, a été le point de départ pour que le DG actuel repense le modèle de gouvernance du groupe avant de définir les nouvelles orientations stratégiques annuelles. Découvrez comment en 4,5 mois, ils ont pu redéfinir la mission et la vision du groupe tout en projetant les changements organisationnels nécessaires pour créer une synergie entre les 5 sociétés et servir une stratégie commune.