La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP.
Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Voyons comment, en moins de 3 mois, la PME a optimisé ses processus de sourcing, de recrutement et d’intégration pour améliorer son attractivité et sa rétention de candidat sur l’ensemble des étapes du recrutement.
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Cette PME spécialisée dans l’aménagement d’espaces (création d’espaces commerciaux, design d’espaces événementiels, restauration de bâtiment) a connu une année exceptionnelle à la sortie de la crise sanitaire du covid-19. Avec plus de 35% de croissance organique en 1 an, les équipes de production et les fonctions supports ont du mettre les bouchées double pour absorber la demande.
Même si les projections du carnet de commande de l’exercice suivant annoncent un retour vers la normale, l’accumulation de retard suite à l’hypercroissance et la performance commerciale souligne qu’il est temps d’augmenter les effectifs sur les fonctions clés (chef de chantier, conducteur de travaux et dessinateur projeteur).
Le Directeur Général, qui a repris la tête de la société récemment, veut recruter ces collaborateurs et sent que l’entreprise a des difficultés à attirer et recruter des profils « expérimentés ». Ayant gravi les échelons au fil des années, la DG qui incarne également la fonction RH a peu d’expertises sur ce métier support.
C’est dans ce contexte qu’il a décidé de faire appel à un cabinet de conseil capable de mener un diagnostic complet de leur processus de sourcing, de recrutement, d’intégration et de les optimiser par rapport à leurs nouveaux enjeux de développement.
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Le mot du consultant : l’approche terrain et l’échange avec différents membres de l’équipe nous a permis de constater dans un 1er temps que chaque recrutement était traité différemment. En trop voulant s’adapter aux désirs des candidats, la PME perdait en attractivité et réduisait sa proposition de valeur globale. Ces constats et ces échanges variés ont permis de redéfinir le mix RH et de faire prendre conscience que trop d’agilité ou d’adaptation crée plus de dysfonctionnements.
Le mot du consultant : étant donné que le dirigeant incarne les fonctions RH de la PME, les process devaient être optimisées pour être 1/ peu consommateur de temps (le dirigeant ne peut pas être à temps plein sur les parties RH) et 2/ faciles à prendre en main (car le DG a peu d’expertises RH). Dans ce cas de figure, il vaut mieux déployer des actions RH simples pour les reproduire facilement, et créer un principe de récurrence, plutôt que de créer des process et outils trop complexes à mettre en place.
Le mot du consultant : avoir peu d’expérience RH rendait l’évaluation des candidats très difficile pour le DG. L’enjeu de cette phase était donc de construire des modèles et des outils qui facilitent l’évaluation grâce à des référentiels clairs et identifiés, permettant ainsi d’éviter de se disperser et de faciliter la prise de décision finale. Nos différents points de feedbacks sur les recrutements en cours ont permis au dirigeant d’ajuster sa posture ainsi que sa méthode de décision.
Le mot du consultant : tout comme le dirigeant, les collaborateur n’ont pas l’habitude des processus RH formalisés, que ce soit pour l’intégration ou l’accompagnement de carrière. C’est pourquoi nous avons spécifiquement travaillé la communication interne sur cette fin de projet. Cela a permis aux équipes de prendre conscience des évolutions et d’évaluer les impacts positifs pour la PME.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
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L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour inscrire la filiale dans la dynamique de croissance de la PME.
La PME a vécu une phase d’hypercroissance et finit par doubler son chiffre d’affaire en atteignant les 2 millions d’euros de CA. Vivre une forte croissance demande beaucoup d’efforts, maintenir un haut niveau de performance de manière durable en demande encore plus. Découvrez comment cette PME a pu, tout en supervisant la nomination de 2 nouveaux managers, restructuré ses processus organisationnels et managériaux grâce à un diagnostic complet.