L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Pour soutenir cette croissance et garantir un haut niveau d’activité dans les unités de production, il faut certes acquérir de nouveaux clients mais surtout maintenir le renouvellement des contrats des clients existants, qui est lui même basé sur la satisfaction et la qualité de service de la société.
Voyons comment en moins de 2 mois, la PME a pu définir des actions correctives précises et déployables sur 1 semestre pour réatteindre un taux d’erreur de préparation de commandes à 4%.
Cette PME familiale spécialisée dans la restauration collective connait une bonne dynamique de croissance et a pour ambition de doubler son chiffre d’affaires sur 5 ans. Reconnue par la qualité de ses prestations et la provenance de ses aliments (circuits courts et de saison), la société cumule plus de 10 000 repas à préparer et à livrer par mois auprès de ses 500 clients.
Pour atteindre les objectifs de développement fixé, la PME a d’ores et déjà investi et agrandi ses espaces de cuisine, de préparation de commande et de stockage pour parvenir à doubler rapidement la cadence de production sur les prochaines années. En parallèle, d’autres offres complémentaires émergent (service de boulangerie, atelier découverte) pour développer l’image de marque et alimenter l’acquisition de nouveaux clients.
Le développement commercial de la société et l’effort d’acquisition de nouveaux comptes ne doivent surtout pas se faire au détriment de la fidélisation de la base client actuelle. Le renouvellement des contrats (annuel ou biannuel) repose en majorité sur la qualité de service fournie par la PME. L’image de marque et le niveau de prestation effectué sont les 2 composants clés dans la gestion de la relation client.
Or, quelques mois après l’agrandissement de leur zone de production, le taux d’erreur des préparations de commande, d’habitude linéaire, augmente de 67%. En plus d’avoir un impact direct sur leur fidélisation client, cela détériore également la rentabilité de l’entreprise qui est obligée de refaire des livraisons spécifiques pour des petites quantités alimentaires.
Cet indicateur a été un réel signal d’alarme pour le dirigeant qui a engagé rapidement des actions correctrices avec ses équipes, mais sans succès significatifs. Ne parvenant pas à identifier les causes précises des dysfonctionnements, ni à mettre en place de solutions durables, il décide de s’appuyer sur l’expertise d’une société externe et leur capacité à proposer des actions d’améliorations clés en main.
Le mot du consultant : l’agrandissement des espaces de production, pensé initialement pour améliorer les conditions de travail et la productivité des équipes, a eu l’effet inverse et est même devenu la principale cause de l’augmentation des 67% du taux d’erreur des préparations de commande. Ce constat ainsi que le croisement des analyses menées tout du long du diagnostic ont permis d’identifier méthodiquement les dysfonctionnements concernés par ce sujet, faciliter l’appréhension des équipes, et d’orienter correctement les axes d’améliorations.
Le mot du consultant : proposer un plan efficient n’est utile que si vous possédez les compétences en interne ou en externe. Le diagnostic nous a permis d’évaluer les capacités de transformations internes de cette PME. Avec un middle management orienté dans l’opérationnel, nous avons décidé de prioriser d’abord les préconisations sur la gestion des flux (et générer des victoires rapides) et avons projeté à plus tard toutes celles qui nécessitaient une formation managériale.
Le mot du consultant : concentrer le déploiement en 1 seul semestre pour profiter de la baisse d’activité sur la période estivale est un très bon choix. Tout l’enjeu, en revanche, est de s’assurer du bon dimensionnement des actions pour que ce soit réaliste et tenable pour les équipes : vous ne devez pas créer une période trop intense avant la reprise d’activité.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients. Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
Le départ à la retraite de l’un des 2 dirigeants, qui avait maintenu jusqu’ici le fonctionnement historique du groupe, a été le point de départ pour que le DG actuel repense le modèle de gouvernance du groupe avant de définir les nouvelles orientations stratégiques annuelles. Découvrez comment en 4,5 mois, ils ont pu redéfinir la mission et la vision du groupe tout en projetant les changements organisationnels nécessaires pour créer une synergie entre les 5 sociétés et servir une stratégie commune.