Apprenez à gérer votre Organisation comme personne

La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.

La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.

Le départ à la retraite de l’un des 2 dirigeants, qui avait maintenu jusqu’ici le fonctionnement historique du groupe, a été le point de départ pour que le DG actuel repense le modèle de gouvernance du groupe avant de définir les nouvelles orientations stratégiques annuelles. Découvrez comment en 4,5 mois, ils ont pu redéfinir la mission et la vision du groupe tout en projetant les changements organisationnels nécessaires pour créer une synergie entre les 5 sociétés et servir une stratégie commune.

La PME arrive à un moment charnière de développement. Les fonctions de production et de commerce sont en très grande partie externalisées. L’avantage d’avoir des fonctions en charge variable représente toutefois une vraie difficulté : la maitrise et la structuration des efforts. C’est pourquoi leur modèle organisationnel doit être complètement repensé pour permettre à la société de faire x5 sur leur chiffre d’affaires.

Après plusieurs cycles d’innovation, la PME définit un nouveau positionnement mais a du mal à faire évoluer son image de marque vieillissante. Passant d’un sous-traitant industriel à une approche expert conseil, leur proposition de valeur change mais la cohérence entre cette proposition et la communication n’a pas été travaillée. Découvrez comment en 3 mois, cette PME a pu établir une stratégie de communication pertinente pour chacune de leur cible et renforcer les actions des équipes internes.

Après une nouvelle année d’hypercroissance, cette PME doit s’organiser en réseau d’agences pour garantir la proximité à ses marchés et rencontre des difficultés suite à l’ouverture des 2 premières. Le délai des ouvertures des agences est plus long que prévu, ce qui retarde le projet de croissance de la PME. Et les fonctions supports, fonctions centralisées avec la direction, semblent être la cause principale des difficultés de coordination avec les activités métiers en agences.

Alors que la société développe de nouvelles offres de services et souhaite diversifier ses canaux de distribution, ce tournant stratégique est freiné par le départ à la retraite de leur DAF. Lui, qui gérait jusqu’à maintenant les indicateurs de pilotage de la société, laisse le service administratif et financier sans de réel suivi cohérent entre les enjeux stratégiques et la méthode de pilotage. De ce fait, il devient indispensable de gommer ses incohérences et de créer les bons indicateurs de pilotage financier.

À la suite du développement de 4 filiales pour appuyer leurs offres de services, la PME voit émerger des incohérences de trajectoire entre les décisions prises par chaque dirigeant et les responsables des sites. Possédant 2 à 3 casquettes de responsabilités, les dirigeants ont du mal à aligner les différents enjeux stratégiques de chaque entité, et se rendent compte que leur modèle de décision n’est plus adapté à leur structure.

Suite à la fusion de 3 PME expertes sur un marché réglementé, ce nouveau groupe se retrouve avec un modèle organisationnel multiple et déstructuré. Alors que chaque entité avait un mode de fonctionnement qui lui était propre, le mélange des trois structures ont créé des tensions organisationnelles et une incapacité à piloter les différentes fonctions supports.