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À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale.
L’arrivée de nouveaux collaborateurs au sein de la direction et de la production de cette filiale permet au dirigeant de se rendre rapidement compte qu’une culture orale est prédominante, et par conséquence qu’aucun processus n’est réellement formalisé. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour l’inscrire dans la dynamique de croissance de la PME.
Découvrez comment en moins de 3 mois, la PME a pu restaurer une gestion de projet efficace et formalisée dans sa filiale, tout en prenant en compte les projets déjà en cours et ceux à venir sur les 6 prochains mois.
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Cette PME spécialisée dans l’édition de logiciels sur 3 secteurs de niche (culture, joaillerie et restauration) connait depuis plus de 10 ans une forte croissance grâce à une stratégie d’acquisition. Avec 8 sites implantés sur le territoire national et plus de 150 collaborateurs, la PME devient un acteur incontournable sur son marché. Poursuivant sa croissance externe, la PME acquiert une nouvelle filiale pour diversifier son offre de service culture. Et comme dans chaque nouveau projet de fusion acquisition, il faut du temps pour harmoniser les pratiques, faire cohabiter les cultures d’entreprises et créer un sens commun entre les collaborateurs.
Pour driver et piloter plus facilement ces changements organisationnels, la direction nomme une nouvelle directrice et recrute également des chefs de projets pour répondre aux besoins de production de la filiale. Après 1 mois de poste, la directrice est contrainte par beaucoup d’opérationnel et se rend compte qu’elle n’a que très peu de borne passante pour prendre de la hauteur sur l’organisation de la société. Côté production, l’intégration des chefs de projets se fait difficilement autant à cause d’une expertise métier différente que par des pratiques non formalisées et non structurées.
Bien qu’une période d’ajustements soit normale après une acquisition, la société ne peut toutefois pas renier l’excellence de sa qualité de service ni ternir sa réputation sur un marché de niche, au risque de perdre sa position de leader. C’est pourquoi, quand les premiers signes d’insatisfactions émergent (retard de livraison client, mauvais niveau d’informations, manque de transfert opérationnel, turnover important des équipes…), le dirigeant de la PME décide d’engager les moyens nécessaires pour que sa directrice puisse construire une gestion de projet claire au sein de la filiale. Avec 2 enjeux principaux : le 1er, optimiser la gestion de projet pour faire le pont entre les besoins clients et leurs faisabilités. Et le 2ème, apporter des méthodes et des outils pour faciliter le mode projet des collaborateurs.
C’est dans cette optique que le dirigeant fait appel à une société de conseil externe pour bénéficier d’une expertise en gestion de projets avec un regard global sur les impacts organisationnels et humains. Et commencer, dans un premier temps, par un diagnostic organisationnel pour ensuite améliorer durablement la gestion de projets de la filiale.
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Le mot du consultant : dans un contexte de fusion-acquisition, il faut accepter que ce soit le bazar. Les équipes gèrent les urgences et sont beaucoup dans l’opérationnel. Définie par une forte culture de l’oral, les collaborateurs ont eux-mêmes du mal à se rendre compte du niveau de disparité entre les pratiques au sein de la filiale. Certains se trouvaient assignés à des tâches qui dépassaient largement leur domaine d’activité, entraînant ainsi une augmentation considérable de leur charge de travail. À ce niveau, le diagnostic se révèle indispensable. Il offre une vision précise de l’organisation et de ses dysfonctionnements à un instant donné. Au-delà de l’optimisation de la gestion de projets, le diagnostic a agi ici comme un catalyseur pour la conduite du changement à venir.
Le mot du consultant : un plan d’actions doit être réaliste et réalisable pour que la conduite du changement fonctionne et que les équipes restent impliquées. Le défi réside ici dans la gestion des frustrations, en particulier celles des collaborateurs et managers qui se sentent responsables de la situation. Car cela peut renvoyer directement au fait « qu’ils font mal leur travail ». Accompagner les équipes en fixant des objectifs SMART offre une orientation claire à l’ensemble de l’organisation, évitant ainsi les pratiques individuelles dispersées.
Le mot du consultant : au-delà d’un plan d’actions d’optimisation sur les méthodes et les processus de gestion de projets, les équipes avaient également besoin d’une meilleure visibilité sur l’ensemble de leurs 78 projets en cours. Même si cela peut sembler contre productif au premier abord de prendre du temps pour réorganiser les éléments d’un projet qui est en cours de production, centraliser les informations a permis de coordonner a posteriori les actions et gagner du temps sur le suivi de projets et la gestion de la relation client.
Le mot du consultant : avoir un support de communication en place est une première étape cruciale, mais cela ne suffit pas à garantir que votre message clé soit correctement transmis ou qu’il suscite une action. Le transmettre aux équipes sans qu’il soit interprété et relayé par le management peut même s’avérer peu efficace, voire contreproductif. Il est impératif que votre message soit incarné, interprété et qu’il offre les bonnes clés de lecture à chaque membre de l’équipe. C’est ainsi que vous vous assurez un réel impact au sein de l’organisation.
Le mot du consultant : afin d’assurer la durabilité des changements, il est impératif de les encadrer et de les diriger de manière proactive. Cette direction s’articule autour d’une routine de suivi des activités, impliquant le remplissage d’outils, l’analyse des résultats et leur communication avec les équipes. Le recours à des outils déjà en place facilite également leur appropriation par les équipes et accélère leur mise en œuvre opérationnelle. Cela contribue significativement à enraciner les nouvelles pratiques et à garantir leur succès sur le long terme.
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Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une vingtaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV. Découvrez comment avec un audit organisationnel, la PME a pu en 1 mois redéfinir des actions claires pour corriger ses dysfonctionnements.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
La PME rencontre des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour atteindre, d’ici 3 ans, les 40 millions € de chiffre d’affaires. S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?
Après avoir amélioré le service de production, l’étape d’après est de redynamiser les processus commerciaux pour les aligner avec les enjeux de développement de la PME. Ayant conscience des lacunes existantes (manque de transfert avec les équipes techniques, pas de suivi client post production…), le dirigeant veut une vision claire des atouts et des dysfonctionnements du service commercial, repenser ses processus par rapport aux enjeux de développement et être accompagné pour mener les actions adaptées.
Structurer une offre à forte valeur ajoutée représente des investissements internes importants, d’où l’intérêt de vérifier sa faisabilité et d’étudier sa rentabilité plutôt que de se précipiter sur ce qu’on croit être une belle opportunité de croissance. C’est ce qu’a décidé de faire cet office notarial avant d’endosser une nouvelle casquette de gestionnaire du patrimoine. Découvrez comment en 1 mois, la société a pu construire son offre et la lancer !