Cas client ‣ Comment une Gestion de Projet claire et structurée dynamise-t-elle la croissance post-acquisition d’une filiale de PME ?

Publié le 16 octobre 2023

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À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale.

L’arrivée de nouveaux collaborateurs au sein de la direction et de la production de cette filiale permet au dirigeant de se rendre rapidement compte qu’une culture orale est prédominante, et par conséquence qu’aucun processus n’est réellement formalisé. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour l’inscrire dans la dynamique de croissance de la PME.

Découvrez comment en moins de 3 mois, la PME a pu restaurer une gestion de projet efficace et formalisée dans sa filiale, tout en prenant en compte les projets déjà en cours et ceux à venir sur les 6 prochains mois.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Gestion de Projet

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans l’édition de logiciels sur 3 secteurs de niche (culture, joaillerie et restauration) connait depuis plus de 10 ans une forte croissance grâce à une stratégie d’acquisition. Avec 8 sites implantés sur le territoire national et plus de 260 collaborateurs, la PME devient un acteur incontournable sur son marché. Poursuivant sa croissance externe, la PME acquiert une nouvelle filiale pour diversifier son offre de service culture. Et comme dans chaque nouveau projet de fusion acquisition, il faut du temps pour harmoniser les pratiques, faire cohabiter les cultures d’entreprises et créer un sens commun entre les collaborateurs.

Pour driver et piloter plus facilement ces changements organisationnels, la direction nomme une nouvelle directrice et recrute également des chefs de projets pour répondre aux besoins de production de la filiale. Après 1 mois de poste, la directrice est contrainte par beaucoup d’opérationnel et se rend compte qu’elle n’a que très peu de borne passante pour prendre de la hauteur sur l’organisation de la société. Côté production, l’intégration des chefs de projets se fait difficilement autant à cause d’une expertise métier différente que par des pratiques non formalisées et non structurées.

Bien qu’une période d’ajustements soit normale après une acquisition, la société ne peut toutefois pas renier l’excellence de sa qualité de service ni ternir sa réputation sur un marché de niche, au risque de perdre sa position de leader. C’est pourquoi, quand les premiers signes d’insatisfactions émergent (retard de livraison client, mauvais niveau d’informations, manque de transfert opérationnel, turnover important des équipes…), le dirigeant de la PME décide d’engager les moyens nécessaires pour que sa directrice puisse construire une gestion de projet claire au sein de la filiale. Avec 2 enjeux principaux : le 1^er, optimiser la gestion de projet pour faire le pont entre les besoins clients et leurs faisabilités. Et le 2^ème, apporter des méthodes et des outils pour faciliter le mode projet des collaborateurs.

C’est dans cette optique que le dirigeant fait appel à une société de conseil externe pour bénéficier d’une expertise en gestion de projets avec un regard global sur les impacts organisationnels et humains. Et commencer, dans un premier temps, par un diagnostic organisationnel pour ensuite améliorer durablement la gestion de projets de la filiale.

Besoin(s) identifié(s)

Améliorer les pratiques de gestion de projet dans la nouvelle filiale
Accompagner les chefs de projet dans ces transformations
Maitriser les risques clients et gestion des délais

Le projet | Gestion de Projet

Le projet étape par étape

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Diagnostic Gestion de Projets6,25jrs/H

Réunion avec le dirigeant pour formaliser les enjeux de la gestion de projets au sein de la filiale. Et listing des attentes vs les 1^ers dysfonctionnements constatés par la direction
4 entretiens individuels (Directrice de la filiale et 3 chefs de projets) pour formaliser les pratiques de gestion de projets et cibler les dysfonctionnements associés au sein des 4 silos principaux (management, process, outils et compétences)
Observation terrain des équipes projets et analyse de 29 documents internes (procédures, comptes rendus, formations, présentation, outils…)
Atelier de travail avec le dirigeant et la directrice pour prioriser les dysfonctionnements : analyse des impacts et du degré d’urgence
Formalisation et validation des 19 dysfonctionnements critiques (absence de coordination technique, absence de relation client, manque de visibilité sur la réalisation des projets…) sur l’organisation
Présentation des dysfonctionnements et des impacts à l’ensemble des équipes projets

Le mot du consultant : dans un contexte de fusion-acquisition, il faut accepter que ce soit le bazar. Les équipes gèrent les urgences et sont beaucoup dans l’opérationnel. Définie par une forte culture de l’oral, les collaborateurs ont eux-mêmes du mal à se rendre compte du niveau de disparité entre les pratiques au sein de la filiale. Certains se trouvaient assignés à des tâches qui dépassaient largement leur domaine d’activité, entraînant ainsi une augmentation considérable de leur charge de travail. À ce niveau, le diagnostic se révèle indispensable. Il offre une vision précise de l’organisation et de ses dysfonctionnements à un instant donné. Au-delà de l’optimisation de la gestion de projets, le diagnostic a agi ici comme un catalyseur pour la conduite du changement à venir.

Améliorations de la Gestion de Projets4,25jrs/H

Brainstorming avec 1 équipe de chef de projets : idéation et listing de solutions par silo (management, process, outils et compétences)
Étude de faisabilité des solutions par rapport aux ressources et moyens disponibles. Et sélection des actions prioritaires
Construction d’un plan d’actions détaillé : temps Homme nécessaires, budget, parties prenantes, jalons et délais
Validation et ajustements des axes d’améliorations avec la direction. Et modification du périmètre d’activité des chargés de projets : niveau de responsabilité, typologie de clients, objectifs, etc.
Préparation des messages à communiquer aux équipes avec le dirigeant, et diffusion en interne du plan d’actions

Le mot du consultant : un plan d’actions doit être réaliste et réalisable pour que la conduite du changement fonctionne et que les équipes restent impliquées. Le défi réside ici dans la gestion des frustrations, en particulier celles des collaborateurs et managers qui se sentent responsables de la situation. Car cela peut renvoyer directement au fait « qu’ils font mal leur travail ». Accompagner les équipes en fixant des objectifs SMART offre une orientation claire à l’ensemble de l’organisation, évitant ainsi les pratiques individuelles dispersées.

Mapping des Projets3,25jrs/H

Listing des 78 projets en cours de production par chef de projets
Construction d’un outil de reporting facile à prendre en main pour centraliser l’ensemble des informations
2 ateliers de travail avec le dirigeant et la directrice pour récolter et affiner les informations projets : budget, nombre de jours, date de début, date de fin…
Mapping global des projets en cours : % d’avancement des projets, % de retard, % du chiffre d’affaires, % de satisfaction client…

Le mot du consultant : au-delà d’un plan d’actions d’optimisation sur les méthodes et les processus de gestion de projets, les équipes avaient également besoin d’une meilleure visibilité sur l’ensemble de leurs 78 projets en cours. Même si cela peut sembler contre productif au premier abord de prendre du temps pour réorganiser les éléments d’un projet qui est en cours de production, centraliser les informations a permis de coordonner a posteriori les actions et gagner du temps sur le suivi de projets et la gestion de la relation client.

Gestion des risques projets3jrs/H

Étude des projets centralisés dans la phase 3 et ciblage de 55 projets avec des enjeux prioritaires
Session de travail avec le DG et la Directrice pour lister et débriefer sur les risques majeurs : retard de livraison, non reprise du projet, indisponibilité et non paiement
2^ème session de travail avec le DG pour traiter et analyser les impacts (fort, modéré, faible) des risques ainsi que leurs causes racines (arrêt maladie, queue de projet, pénalités…)
Création d’un support de communication pour la direction à destination des équipes : messages clés, conclusion, rappel du plan d’actions

Le mot du consultant : avoir un support de communication en place est une première étape cruciale, mais cela ne suffit pas à garantir que votre message clé soit correctement transmis ou qu’il suscite une action. Le transmettre aux équipes sans qu’il soit interprété et relayé par le management peut même s’avérer peu efficace, voire contreproductif. Il est impératif que votre message soit incarné, interprété et qu’il offre les bonnes clés de lecture à chaque membre de l’équipe. C’est ainsi que vous vous assurez un réel impact au sein de l’organisation.

Animation de la Gestion de Projets2jrs/H

Réunion avec le DG et la Directrice pour définir le rythme de suivi des projets en cours et la planification des projets à venir
Mise à jour de l’outil de centralisation de data des projets en suivi d’activité
Coaching et formation de la Directrice sur 2 thématiques clés : l’architecture projet et l’animation projet
Mise en place d’un suivi d’activité et reporting régulier avec les chefs de projets : réunions intermédiaires projets, feedback, etc.

Le mot du consultant : afin d’assurer la durabilité des changements, il est impératif de les encadrer et de les diriger de manière proactive. Cette direction s’articule autour d’une routine de suivi des activités, impliquant le remplissage d’outils, l’analyse des résultats et leur communication avec les équipes. Le recours à des outils déjà en place facilite également leur appropriation par les équipes et accélère leur mise en œuvre opérationnelle. Cela contribue significativement à enraciner les nouvelles pratiques et à garantir leur succès sur le long terme.

Le bilan du projet | Gestion de Projet

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Structuration d’une gestion de projets claire et partagée par l’ensemble des équipes
Corrections immédiates de 19 dysfonctionnements critiques liés à la gestion de projets
Anticipation des risques de 78 projets en cours et à venir grâce à un plan d’actions d’améliorations fin et détaillé

Externalités positives liées au projet

Amélioration de la qualité de vie au travail des chefs de projets avec une meilleur répartition des projets et des charges de travail
Lancement d’un outil de suivi de projets en interne pour faciliter le micro management