La mise en place d’une nouvelle organisation au sein du pôle santé d’une ETI a été contestée par plus de la moitié des effectifs. La conduite du changement est un élément clé dans tout projet de transformation. N’ayant pas eu la possibilité de faire participer les équipes en amont du projet, renforcer la dynamique de conduite du changement au moment du déploiement a été pour le DG un enjeu majeur du projet.
Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Avec plus de 20 à 30 recrutements par an à anticiper, la PME a du mal à recruter uniquement en faisant uniquement de la mobilité interne. Découvrez comment elle a donc optimiser ses processus de recrutement pour recréer un bon vivier de candidats et recrutez en urgence ces postes les plus critiques.
Après l’acquisition d’une nouvelle filiale agricole dans le cadre d’une diversification de l’offre, cette PME fait face a un besoin de recrutement sur plusieurs postes opérationnels. Malgré cette volonté de projection rapide, la PME a du mal à recruter des bons profils. Leur processus de recrutement, calqué sur celui des saisonniers, ne leur permet pas d’attirer un volume suffisant de candidats ni de recruter des profils pertinents ou qualifiés. Face à cette situation, l’enjeu n’est pas de révolutionner la méthode de recrutement mais de s’appuyer sur les pratiques internes pour les renforcer dans ce nouveau contexte.
L’absence de parcours de formation semble apporter de l’agilité à la PME mais crée aujourd’hui plus de contraintes car les activités métiers passent toujours en premières. Et on se retrouve ainsi avec des collaborateurs en front client qui ne sont pas formés. De ce fait, il devient indispensable de structurer les processus métiers pour former les saisonniers qui sont au cœur du projet et de la performance commerciale pendant le pic d’activité.
Passée l’urgence du recrutement, il devient essentiel pour la PME de définir un processus d’intégration clair et partagé. L’intégration est la 1ère image de la société à laquelle le nouveau collaborateur sera confronté et c’est elle qui va définir en partie son avenir au sein de l’entreprise. Rater une intégration c’est, en-soi, rater la possibilité de carrière dans l’équipe.
Découvrez comment cette PME en hypercroissance a mis en place un processus d’intégration adapté pour réduire le turnover et savoir comment fidéliser ses salariés.
Alors que la directrice générale veut se concentrer sur l’ouverture de son panel client – actuellement risqué avec seulement 2 clients principaux – elle a besoin que ses équipes prennent le relai. Mais avant ça, étant donné que le système n’a pas été nettoyé depuis des décennies, il est essentiel de réorganiser les fonctions supports de la PME.
Un groupe industriel possède trois filiales interdépendantes spécialisées dans la mécanique de précision. À la suite du départ du dirigeant de l’une des filiales, un des collaborateurs reprend ses fonctions. Faisant face à un besoin de recrutement, il mobilise le responsable du développement commercial pour s’emparer de la fonction RH qui n’est incarnée actuellement par personne au sein de la structure.