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La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
Découvrez comment en seulement 3 mois, la PME a pu réaligner sa stratégie à la suite d’un diagnostic d’entreprise complet et anticiper ses principaux projets de transformations internes pour maintenir leur niveau de croissance organique.
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Cette PME spécialisée dans le conseil et l’expertise comptable connait une croissance organique régulière fondée sur la capacité de la direction à comprendre son environnement et à s’adapter à son marché. Pilotée à date par 2 systèmes de gouvernance, le CODIR (2 dirigeants et 4 responsables de services) et le CODEV (ensemble des salariés), la société appuie sa qualité de service par sa force à diversifier ses offres (expertise comptable, sociale, juridique, etc.) et à être l’écoute des opportunités du secteur d’activité.
Après le succès du dernier cycle stratégique, il est temps pour les 2 dirigeants de reparler stratégie et se plonger à la fois sur leur vision, mission et objectifs pour les 3-5 prochaines années. Chaque cycle est l’occasion pour la PME de faire un diagnostic d’entreprise, c’est à dire de faire une SWOT générale, pour penser et formaliser les transformations de demain et d’ajuster leurs orientations stratégiques en fonction de leurs forces/faiblesses et des opportunités/menaces.
L’intérêt pour la direction n’est pas de se limiter uniquement à un diagnostic d’entreprise, mais de préparer également la tactique de la PME. C’est à dire comment traduire et opérationnaliser la stratégie en des objectifs clairs et cohérents, tout en anticipant les impacts organisationnels futurs. Ici l’enjeu est clair pour la direction : comment augmenter la valeur ajoutée de leurs offres tout en assurant une qualité de service irréprochable ?
C’est dans ce contexte ci, et avec des charges opérationnelles pour la direction, que les dirigeants décident de faire appel à un cabinet externe à la fois pour bénéficier d’une expertise stratégique supplémentaire et de vérifier la cohérence et la faisabilité des objectifs à venir pour la PME.
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Le mot du consultant : trouver un consensus auprès de plusieurs instances de gouvernance peut vite être fastidieux. Pour faciliter la démarche, des temps de partage, des ateliers collaboratifs ou des exercices de projections sont indispensables. D’où l’importance de choisir les bons mots pour définir la vision ou la mission d’entreprise en amont pour avancer ensuite sur les objectifs stratégiques communs.
Le mot du consultant : les équipes sont généralement demandeuses et porteuses d’un certains nombres de projet d’amélioration. Attention toutefois aux effets d’engouement. Vous devez être en mesure de savoir si vous êtes capable de lancer ces projets et sous quel timing. C’est pourquoi, le pilotage et le suivi d’activité sont primordiaux. Cela vous permet de garder le rythme, de manager les efforts individuels et de maitriser les attentes des équipes.
Le mot du consultant : avoir un dimensionnement de chaque projet peut faire peur, surtout quand vous en cumulez 14 ! Cependant, c’est ce dimensionnement et cet effort de projection qui est essentiel pour 1/ tenir le projet dans les temps sans faire de surproduction (en se tenant aux objectifs et délais fixés) et 2/ faire de l’amélioration continue sans perturber le fonctionnement interne de la PME.
Le mot du consultant : la communication interne n’est pas juste la cerise sur le gâteau. Après avoir réfléchi près de 3 mois sur l’avenir de la PME et défini ses orientations stratégiques, le partager à l’ensemble des équipes, c’est leur donner une grille de lecture supplémentaire qui les implique davantage. Communiquer, c’est s’assurer de créer la bonne dynamique pour rendre les changements tangibles et possibles.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.