Cas client ‣ Diagnostic d'Entreprise : peut-on réellement s'en passer pour franchir des caps de croissance ?

Publié le 4 décembre 2023

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La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.

Découvrez comment en seulement 3 mois, la PME a pu réaligner sa stratégie à la suite d’un diagnostic d’entreprise complet et anticiper ses principaux projets de transformations internes pour maintenir leur niveau de croissance organique.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Diagnostic d'Entreprise

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans le conseil et l’expertise comptable connait une croissance organique régulière fondée sur la capacité de la direction à comprendre son environnement et à s’adapter à son marché. Pilotée à date par 2 systèmes de gouvernance, le CODIR (2 dirigeants et 4 responsables de services) et le CODEV (ensemble des salariés), la société appuie sa qualité de service par sa force à diversifier ses offres (expertise comptable, sociale, juridique, etc.) et à être l’écoute des opportunités du secteur d’activité.

Après le succès du dernier cycle stratégique, il est temps pour les 2 dirigeants de reparler stratégie et se plonger à la fois sur leur vision, mission et objectifs pour les 3-5 prochaines années. Chaque cycle est l’occasion pour la PME de faire un diagnostic d’entreprise, c’est à dire de faire une SWOT générale, pour penser et formaliser les transformations de demain et d’ajuster leurs orientations stratégiques en fonction de leurs forces/faiblesses et des opportunités/menaces.

L’intérêt pour la direction n’est pas de se limiter uniquement à un diagnostic d’entreprise, mais de préparer également la tactique de la PME. C’est à dire comment traduire et opérationnaliser la stratégie en des objectifs clairs et cohérents, tout en anticipant les impacts organisationnels futurs. Ici l’enjeu est clair pour la direction : comment augmenter la valeur ajoutée de leurs offres tout en assurant une qualité de service irréprochable ?

C’est dans ce contexte ci, et avec des charges opérationnelles pour la direction, que les dirigeants décident de faire appel à un cabinet externe à la fois pour bénéficier d’une expertise stratégique supplémentaire et de vérifier la cohérence et la faisabilité des objectifs à venir pour la PME.

Besoin(s) identifié(s)

Définir le nouveau cycle stratégique de la PME
Décliner la stratégie dans une tactique cohérente et partagée
Créer une collaboration positive entre le CODIR et le CODEV

Le projet | Diagnostic d'Entreprise

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Projection stratégique de la PME5jrs/H

Réunion de démarrage avec les 2 dirigeants pour formaliser la stratégie actuelle et projeter le prochain cycle : organisation macro de la PME, ressources disponibles, opportunités (à 10, 5 et 3 ans), 1^er listing de SWOT
Workshop avec les 6 membres du CODIR (2 dirigeants et 4 responsables) pour travailler et challenger les éléments stratégiques fournis à la 1^ère étape : réflexion individuelle et ateliers collectifs
Animation d’un tour de table pour présenter et synthétiser les éléments du workshop : vision sur 10 ans, mission sur 5 ans et objectifs sur 3 ans
Construction d’une synthèse claire croisant les données des sessions de travail avec les dirigeants et le CODIR
Atelier avec la direction : formation théorique sur les cycles stratégiques, corrections et ajustements de la V1 de la stratégie d’entreprise
Présentation et validation de la vision, de la mission et des objectifs par le CODIR : rappel théorique et ajustements collectifs

Le mot du consultant : trouver un consensus auprès de plusieurs instances de gouvernance peut vite être fastidieux. Pour faciliter la démarche, des temps de partage, des ateliers collaboratifs ou des exercices de projections sont indispensables. D’où l’importance de choisir les bons mots pour définir la vision ou la mission d’entreprise en amont pour avancer ensuite sur les objectifs stratégiques communs.

Diagnostic d’entreprise interne et externe7,5jrs/H

6 entretiens individuels semi directifs avec le CODIR pour définir les processus actuels et lister les dysfonctionnements organisationnels perçus (qualité, développement commercial, culture d’entreprise, circuit de gestion, marketing de l’offre)
4 entretiens individuels semi directifs avec des collaborateurs de différents services pour croiser les éléments et remonter des observations terrains : qualité des liens hiérarchiques et fonctionnels, compréhension de l’organisation macro, forces et faiblesses des services
Synthèse des éléments pour analyser les écarts entre les pratiques et les dysfonctionnements perçus. Et enrichissement de la SWOT menée dans la 1^ère phase
Atelier de travail n°1 avec le CODIR pour présenter les dysfonctionnements collectés : clés de lecture par pilier de croissances et validation du rapport de forces et de faiblesses
Atelier de travail n°2 avec le CODIR d’amélioration continue : préconisations pour chaque dysfonctionnement, restitution et débrief collectif
Priorisation des préconisations et mise à jour des objectifs stratégiques : ciblage de 14 projets de transformations structurants prioritaires

Le mot du consultant : les équipes sont généralement demandeuses et porteuses d’un certains nombres de projet d’amélioration. Attention toutefois aux effets d’engouement. Vous devez être en mesure de savoir si vous êtes capable de lancer ces projets et sous quel timing. C’est pourquoi, le pilotage et le suivi d’activité sont primordiaux. Cela vous permet de garder le rythme, de manager les efforts individuels et de maitriser les attentes des équipes.

Définition du plan d’alignement stratégique3,5jrs/H

Réunion de travail avec les dirigeants pour créer une feuille de route des 14 projets identifiés : dimensionnement des ressources nécessaires (humaines, financières), des jalons principaux et des livrables attendus
Projection des projets sur un rétroplanning de 12 mois : matrice de priorisation (faisabilité/impact) pondérée aux ressources disponibles
Validation du plan d’actions et des projets associés auprès du CODIR et affectation des projets internes sur les 6 premiers mois
Ajustements du plan d’actions : gestion du ratio activité métier / projet interne, disponibilité des managers, etc.

Le mot du consultant : avoir un dimensionnement de chaque projet peut faire peur, surtout quand vous en cumulez 14 ! Cependant, c’est ce dimensionnement et cet effort de projection qui est essentiel pour 1/ tenir le projet dans les temps sans faire de surproduction (en se tenant aux objectifs et délais fixés) et 2/ faire de l’amélioration continue sans perturber le fonctionnement interne de la PME.

Communication interne3jrs/H

Synthèse globale des éléments clés du projet : projection stratégique (vision, mission et objectifs), dysfonctionnements majeurs, plan projet préconisé et roadmap associé
Design d’un support de communication interne à destination de l’ensemble des équipes : transmission des informations stratégiques à l’échelle du groupe, explication des objectifs de l’année et implication des collaborateurs
2 répétitions avec les dirigeants pour préparer la communication groupe : identification des messages clés, illustrations et gestion du timing

Le mot du consultant : la communication interne n’est pas juste la cerise sur le gâteau. Après avoir réfléchi près de 3 mois sur l’avenir de la PME et défini ses orientations stratégiques, le partager à l’ensemble des équipes, c’est leur donner une grille de lecture supplémentaire qui les implique davantage. Communiquer, c’est s’assurer de créer la bonne dynamique pour rendre les changements tangibles et possibles.

Le bilan du projet | Diagnostic d'Entreprise

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Clarification et communication interne de la vision d’entreprise
Projection claire et partagée de la stratégie d’entreprise sur 3 à 5 ans avec une vision globale des forces et faiblesses de la PME
Structuration de 14 projets internes de transformation et d’amélioration pour soutenir la stratégie fixée