Cas client ‣ Diagnostic et Plan d'Amélioration Commercial. Objectif : faire x2 sur le chiffre d'affaires

Publié le 27 mai 2024

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Cette PME qui a une activité transversale dans le milieu du BTP a une ambition forte de croissance. Elle rencontre, cependant, des difficultés à maintenir ses efforts commerciaux pour multiplier par 2 son chiffre d’affaires d’ici 3 ans.

S’agit-il d’un objectif inatteignable ou les moyens et les ressources alloués sont-ils inadaptés à cette ambition de croissance ?

Voyons comment en 4 mois la PME a pu clarifier le fonctionnement de son service commercial et se fixer un plan d’actions cohérent pour optimiser la structuration du service et atteindre leur objectif de développement : passer de 18 à 33% de croissance annuelle.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Diagnostic Commercial

Introduction au projet

Contexte

Cette PME, spécialisée dans la mise à disposition de profils techniques dans l’industrie et le BTP (bureau d’étude, mise en service, maintenance, conduite de travaux…), ne parvient pas à atteindre leur objectif de développement malgré un marché porteur. Avec une croissance proche de 20% et d’un chiffre d’affaires près des 30 millions €, la PME souhaite accélérer et doubler son CA d’ici les 3 années à venir.

La Directrice Générale et la nouvelle Directrice Commerciale constatent que ce retard se matérialisent principalement à 2 niveaux de la fonction commerciale : 1/ un turnover sur la 1^ère année des commerciaux particulièrement élevé couplé à une difficulté à monter en compétences rapidement, et 2/ une baisse des performances commerciales sur les derniers trimestres.

Après plus de 20 ans d’existence, le service commercial, composé de 15 personnes, a été très peu remanié ou repensé, ce qui empêche à la fois de maintenir une culture commerciale forte et performante, et d’avoir des méthodes et outils adaptés aux besoins de leurs clients qui évoluent également. La non atteinte des objectifs malgré les efforts des forces de ventes et l’implication de la nouvelle Directrice crée le sentiment d’arriver au bout de ce mode de fonctionnement vieillissant, et qu’il est temps de sortir d’une approche de « bricolage » et de professionnaliser l’activité commerciale.

Un des leviers rapides pour accélérer le chiffre d’affaires est de professionnaliser le GRC et le foisonnement, activités aujourd’hui non managées. Avec une entreprise de cette taille, il est indispensable de faire un diagnostic commercial pour comprendre les dysfonctionnements avant de lancer de gros projets de transformations et d’améliorations. Et de construire ainsi un plan d’action cohérent avec les objectifs de développement de la PME.

C’est pourquoi, dans ce contexte-ci, la direction a décidé de faire appel à une société externe capable d’auditer le service, de maintenir une vision critique sur le projet, tout en exerçant une expertise commerciale supplémentaire.

Besoin(s) identifié(s)

Comprendre les dysfonctionnements
Définir et prioriser les projets commerciaux d’amélioration structurants pour atteindre leur objectif de croissance (33% par an)
Professionnaliser la fonction pour gagner en pilotage et performance

Le projet | Diagnostic Commercial

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Cartographie de l’orga. et du service commercial 15jrs/H

2 entretiens individuels avec la DG et la Directrice Commerciale pour formaliser et comprendre le fonctionnement macro de l’organisation (interactions des services, répartition des rôles et des responsabilités)
4 sessions de travail avec l’équipe commerciale (Directeur de BU, commerciaux senior et junior) pour formaliser en détails l’état des processus actuels : veille & prospection, démarche commerciale, animation & intégration, reporting, gestion de la relation client
Analyse des supports et outils commerciaux (CRM, OAV, argumentaires, plaquettes…) et 4 demi journées d’observation terrain (rdv vente, animation individuelle, réunion d’équipe…)
Modélisation des 5 processus de la fonction commerciale et formalisation des référentiels associés (objectifs quantitatifs, taux de transformation)
Design d’un book commercial (bonnes pratiques, méthodes et tips) pour capitaliser et mettre à jour les pratiques commerciales pour ensuite former les forces de ventes
Validation et présentation de la cartographie et du book commercial aux équipes

Le mot du consultant : avoir une analyse terrain et une représentation concrète du service commercial évite d’agir sur des symptômes ou sur des ressentis des équipes. Cela permet réellement de caractériser la situation actuelle, ce qui facilitera par la suite le travail de résolution des causes racines. La formalisation du book commercial à ce stade peut sembler prématuré mais cela matérialise très concrètement les actions qu’il reste à faire et donne de la visibilité aux équipes commerciales sur l’utilité du projet. Intérêt donc double pour amorcer sereinement la conduite du changement.

État des lieux commercial 10,5jrs/H

Atelier de travail avec la DG et la Directrice Commerciale pour définir les enjeux stratégiques et commerciaux de la PME de 3 à 5 ans
Formalisation du plan d’actions commercial (PAC) : nombre d’affaire à signer, nombre de client à fidéliser, taux de transformation à atteindre, nombre de recrutement de commercial à planifier…
V1 des préconisations sur la GRC et l’animation commerciale (feedback individuel, séminaires commerciaux, culture commerciale…) à structurer et débrief avec les équipes commerciales pour challenger les éléments
V1 des axes d’amélioration pour chaque processus commercial notamment sur les interfaces entre les commerciaux, les jalons et étapes à respecter…
Présentation des préconisations à la direction et ajustements (Version Finale)
Mise à jour du book commercial et présentation des changements aux équipes commerciales

Le mot du consultant : formaliser l’ensemble des processus a grandement facilité la coopération dans l’identification des dysfonctionnements et incohérences du service commercial. Les points de passage et les débriefs collectifs sont très intéressants dans ce cadre-ci pour challenger et améliorer les préconisations. Il faut projeter des actions concrètes pour améliorer le service. Typiquement l’instauration de points managériaux et suivis officiels (plutôt qu’entre 2 portes) permet de faciliter la relation manager/managé, même pour des collaborateurs qui ont des liens amicaux forts en dehors de l’entreprise.

Modélisation du plan d’amélioration commercial 6,5jrs/H

Listing de toutes les actions à mener concernant la stratégie commerciale, la structuration de service, le management et le capital humain
Dimensionnement et séquençage des éléments sur un plan d’actions précis sur les 6 prochains mois : temps Homme nécessaire et ressources à allouer
Priorisation des sujets et des enjeux en fonction des impacts et de la faisabilité des projets : stratégie commerciale, gestion de la relation client, processus à formaliser, outils à créer…
Validation et ajustement du plan d’actions avec la DG et sélection de l’équipe projet
Présentation du retroplanning aux équipes commerciales et coanimation des 2 premières réunion de déploiement

Le mot du consultant : la priorisation et l’arbitrage des actions court terme vs long terme est indispensable pour piloter correctement l’atteinte des objectifs. En effet, un des enjeux principal est de garantir le niveau d’activité commerciale tout en permettant au plan d’amélioration de se déployer. Prenez le temps de dimensionner et séquencer vos projets pour avoir une réelle tactique avec des objectifs individuels clairs, ce qui rendra vos actions beaucoup plus réalisables !

Le bilan du projet | Diagnostic Commercial

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Design des 5 processus commerciaux de la PME associés à des référentiels (KPIs métiers) et savoirs formalisés
Construction d’un book commercial clé en main
Amélioration de la culture du feedback et de points managériaux formels et structurés
Formalisation d’une feuille de route claire sur 6 mois permettant l’autonomie de la PME dans cette transformation

Externalités positives liées au projet

Développement d’un sentiment d’appartenance fort à un projet commun des équipes commerciales
Accompagnement de la formation managériale de la nouvelle Directrice Commerciale