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La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger.
Il faut alors pouvoir isoler la cause racine de la situation : est-ce qu’il s’agit d’une mauvaise compréhension des besoins de son marché (les offres ne sont pas adaptées), d’une erreur de segmentation client ou encore d’une sous performance commerciale ?
Après l’arrêt d’un partenariat avec une société américaine qui leur fournissait des prospects, les 3 dirigeants ont du repenser leur stratégie commerciale et marketing.
Découvrez comment, en 1,5 mois, la startup a mené un diagnostic marketing qui lui a permis de toucher son marché et lancer 5 nouvelles démarches commerciales !
Chiffres clés du projet
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La startup spécialisée dans le numérique cherche à se différencier des grandes multinationales en développant des services cloud à plus forte valeur ajoutée (stockage, audit et sauvegarde).
Associée au départ avec une startup américaine pour tester leur technologie, leur stratégie se différencie au fil du temps (l’une ciblant en BtoC et l’autre en BtoB). Ne bénéficiant plus des leads issus de cette association, les 3 associés doivent accélérer la commercialisation de leurs offres pour valider leur première levée de fond.
Comme la plupart des startups à leur lancement, les équipes sont constituées en grande majorité d’experts métier. Et même en ayant une connaissance pointue des caractéristiques de leurs offres, cela n’est pas suffisant pas pour vendre.
Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
Avant de rentrer dans la professionnalisation du service commercial, il est important ici de mener un Diagnostic Marketing pour valider la segmentation de sa cible, trouver des leads, évaluer la pertinence de ses offres…
C’est dans ce contexte que les dirigeants font appel à une société externe pour opérationnaliser une nouvelle stratégie marketing et commerciale.
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Le mot du consultant : partir en mode guérilla sur le terrain pour commercialiser ses offres, même sans une approche marketée à 100%, ni avec la meilleure proposition de valeur du marché, est un signal positif pour le démarrage d’une startup. L’importance sur ce genre de phase est de se détacher de ses croyances initiales et de s’ouvrir à de nouvelles opportunités, quitte à tordre son process ou à adapter son offre pour la faire correspondre aux besoins réels du marché.
Le mot du consultant : rêver c’est bien, choisir c’est mieux. Le ciblage (choisir précisément sa cible) est la phase de travail sûrement la plus sensible dans l’approche marketing. Car passer d’un ensemble couple produit/marché à un 4P précis et une segmentation tranchée, ça passe ou ça casse. Dans notre cas, cela s’est matérialisé par la décision d’arrêter une offre qui cannibalisait les autres et qui desservait leur image de marque.
Le mot du consultant : étant donné que la startup a démarré avec nous sa commercialisation, les outils d’aide à la vente étaient quasiment inexistants. Au vu de l’urgence de signer ses premières ventes, nous sommes allés à l’essentiel (pitch, argumentaire, traitement des objections) et avons créé des supports/outils faciles à prendre en main, même pour des profils techniques peu habitués à l’enchainement des séquences d’une vente.
Le mot du consultant : améliorer ses compétences commerciales passent par de la répétition et de la pratique. Former au geste, c’est simuler des entretiens, faire répéter, s’enregistrer, faire des feedbacks… Bref, c’est un excellent moyen pour progresser rapidement. In fine, la quantité des répétitions augmente la confiance des forces de ventes et leur fournit des bases solides pour être capable de s’adapter en temps réel.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Avec plus de 20 à 30 recrutements par an à anticiper, la PME a du mal à recruter uniquement en faisant uniquement de la mobilité interne. Découvrez comment elle a donc optimiser ses processus de recrutement pour recréer un bon vivier de candidats et recrutez en urgence ces postes les plus critiques.