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Piloter la croissance d’un groupe de 5 sociétés qui sont quasiment indépendantes n’est pas une tâche aisée. Pour parvenir à faire converger les intérêts économiques d’un côté (croissance, rentabilité, investissements) et les décisions stratégiques de l’autre, il est nécessaire de créer une vision groupe partagée.
Le départ à la retraite de l’un des 2 dirigeants, qui avait maintenu jusqu’ici le fonctionnement historique du groupe, a été le point de départ pour que le DG actuel repense le modèle de gouvernance du groupe avant de définir les nouvelles orientations stratégiques annuelles.
Découvrez comment en 4,5 mois, ils ont pu redéfinir la mission et la vision du groupe tout en projetant les changements organisationnels nécessaires pour créer une synergie entre les 5 sociétés et servir une stratégie commune.
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Le groupe spécialisée dans la gestion des documents papiers et numériques possède 5 entités qui ont un fonctionnement très indépendant. 2 sont spécialisées dans la production (impression et routage) et les 3 autres ont une activité commerciale (marketing direct, archivage et dématérialisation). Certifié ISO 9001:2015, le groupe est reconnu pour sa qualité de service, ce qui contribue à sa croissance et lui permet de franchir les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Cependant, chaque société n’a pas le même rythme de développement et certaines ont quelques wagons de retard (rentabilité basse, projection de croissance faible, etc.). Dirigées jusqu’à maintenant par 2 dirigeants, le départ à la retraite de l’un d’eux a été l’occasion pour le DG actuel de reprendre de la hauteur sur le fonctionnement de ses 5 sociétés. Ayant toutes des activités complémentaires, le dirigeant ambitionne de compléter la croissance par le marché par une croissance volontariste.
Avant d’imposer une trajectoire stratégique à l’échelle du groupe sur les 5 à 10 prochaines années, le dirigeant souhaite avoir un état des lieux approfondi pour chacune de ces sociétés pour ajuster ses prises de décision. Et pour cela, il est impératif de créer une synergie collective entre les directeurs et collaborateurs de chaque filiale. 2 méthodes de transformations sont possibles dans cette situation : 1/ le dirigeant crée et diffuse les nouvelles pratiques ou 2/ vous impliquez la direction et les managers dans la création de ces nouvelles pratiques pour qu’ils les diffusent dans chaque entité.
N’ayant pas d’urgence ou de situation économique critique, la direction décide d’impliquer ses collaborateurs pour participer à la redéfinition des orientations stratégiques du groupe en commençant par redéfinir la mission, la vision et les valeurs du groupe. C’est dans ce cadre que la direction décide de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une expertise sur la stratégie d’entreprise et des pratiques d’animation et opérationnelles pour coordonner les 5 sociétés.
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Le mot du consultant : faire travailler des directeurs qui ont l’habitude de défendre une seule entité vers un projet commun représente un vrai challenge. Le faire sur un sujet stratégique comme définir la mission et la vision du groupe représente un autre niveau. Au-delà du fait d’avoir ajouté un atelier supplémentaire, l’enjeu a été d’animer toutes les sessions de travail pour que chaque individu puisse travailler en one-to-one (biais d’exposition) et puisse mieux s’appréhender. Élément indispensable pour faciliter chaque phase de synthèse collective.
Le mot du consultant : intégrer les collaborateurs en amont de la sélection des valeurs a 2 avantages. Le 1er faciliter la conduite du changement et l’appropriation des valeurs. Et le 2ème éviter de faire un loupé, surtout dans un groupe qui a 5 entités indépendantes. La différence entre des valeurs « bullshit » et des valeurs d’entreprise fortes, c’est la déclinaison des valeurs dans des actes concrets du quotidien et du métier. C’est là tout l’enjeu d’une phase comme celle-ci : comment vos valeurs se traduisent dans votre relation client, dans vos actes managériaux, entre vos collaborateurs, etc. ?
Le mot du consultant : le but de cette phase est de pouvoir aligner l’organisation de chaque entité avec les nouvelles orientations stratégiques. L’implication de la direction et des responsables est nécessaire pour maintenir la cohérence et la coopération entre la stratégie et les objectifs opérationnels, tout en faisant des choix tactiques car ce n’est pas facile de tout faire. Mettre des boucles de validation avec le dirigeant entre chaque proposition a permis d’atteindre un plan d’alignement prêt à être déployé par la suite.
Le mot du consultant : après avoir orienté de nouveaux axes stratégiques qui impliquent des changements organisationnels, il est important de faire une communication collective officielle. L’objectif est à la fois d’harmoniser les informations entre ceux qui étaient au cœur du projet et les personnes moins sollicitées, tout en conduisant le changement au niveau de toutes les équipes. Redéfinir les valeurs d’un groupe et prévoir des projets d’amélioration n’est pas anodin. Comprendre les enjeux stratégiques permet aux équipes de s’approprier les changements et d’être moteur de la transformation du groupe.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
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