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Après plusieurs cycles d’innovation, la PME définit un nouveau positionnement mais a du mal à faire évoluer son image de marque vieillissante. Passant d’un sous-traitant industriel à une approche expert conseil, leur proposition de valeur change mais la cohérence entre cette proposition et la communication n’a pas été travaillée.
Souvent mis au second plan, après des décisions stratégiques et de production, la communication a pourtant un rôle central pour traduire la valeur ajoutée des offres et cibler des prospects qualifiés.
Découvrez comment en 3 mois, cette PME a pu établir une stratégie de communication pertinente pour chacune de leur cible et renforcer les actions des équipes internes.
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Cette entreprise, spécialisée depuis plus de 80 ans dans la découpe et la transformation de métaux, a récemment connu une forte croissance en franchissant la barre symbolique des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour répondre aux exigences d’un secteur en constante évolution et aux fluctuations du marché, le dirigeant a pris deux mesures clés. D’une part, il cherche à réaliser une croissance externe en acquérant des entreprises pour développer des technologies complémentaires. Et d’autre part, il met en place une cellule de recherche pour favoriser la croissance interne grâce à l’innovation de produits.
Cependant, la PME est confrontée à une problématique majeure : son image traditionnelle de sous-traitant industriel ne correspond plus à sa nouvelle identité d’acteur expert proposant des services de conseil. Il est donc impératif pour elle de communiquer efficacement sur sa proposition de valeur afin d’assumer pleinement ce virage stratégique. La mise en place d’un plan de communication revêt ainsi un double enjeu : 1) repositionner la PME sur le marché et 2) attirer des prospects qualifiés.
Mais suite aux acquisitions et aux changements organisationnels internes, les responsables de la communication se sont retrouvés intégrés aux autres services sans disposer d’objectifs prioritaires clairs ni d’axes de communication définis. Chaque service travaille donc de manière indépendante, sans système de coordination mis en place.
Le dirigeant a pris conscience de la nécessité d’unifier et d’harmoniser les pratiques pour créer une cohérence à l’échelle du groupe et élaborer une stratégie de communication adaptée à leurs cibles
Il a donc décidé de faire appel à une société externe pour coordonner les actions de communication et bénéficier d’une expertise métier pour transformer durablement la position de la PME sur le marché.
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Le mot du consultant : ne foncez pas tête baissée dans le projet avec l’idée de révolutionner l’ensemble des pratiques. Il vaut mieux partir de ce qui existe et penser amélioration continue plutôt que de repartir de zéro. Cette étape est une véritable mine d’informations qui vous permet de prendre de la hauteur, de comprendre ce qui a fonctionné ou non et les pistes qui ont été privilégiées. Inspirez-vous en pour la suite du projet !
Le mot du consultant : la définition de ses cibles / persona est une étape indispensable pour construire un message pertinent. Les phases d’idéation permettent de mêler les points de vue et expertises de personnes à la fois en contact direct comme les commerciaux que ceux au cœur de la production. Attention toutefois à ne pas vous perdre dans des boucles sans fin d’idéation. Choisir c’est renoncer, mais c’est aussi permettre d’avancer à l’étape d’après : l’opérationnalisation.
Le mot du consultant : la théorie voudrait qu’on fasse les choses dans l’ordre en partant des cibles et sélectionner les canaux en circonstance. Cependant, il ne faut pas perdre de vue cette volonté d’efficience en PME, de jongler entre les budgets et les équipes à disposition. Le marketing d’influence cela peut être très pertinent, mais à quoi bon si l’entreprise a déjà 3 canaux très sollicités et visibles ? Appuyez-vous sur vos forces et répartissez vos efforts pour faciliter la mise en place des nouveaux plans d’actions.
Le mot du consultant : sur des sujets très opérationnels comme ici, il faut privilégier des actions et méthodes que les équipes pourront reproduire a posteriori. Le but est bien d’automatiser les pratiques, en leur proposant des supports et outils de départ qu’ils pourront par la suite décliner. Avoir rapidement des nouveaux outils à disposition est également un bon moyen pour concrétiser les changements et de montrer le fruit du travail co-construit avec les équipes.
Le mot du consultant : la création de ces supports institutionnels ont été produits en dernier car nous avons préféré prioriser les actions terrains plus urgentes (livraison de la vidéo pour un salon, préparation des newsletter avant l’événement, etc.). Cela a permis d’apporter un soutien opérationnel direct et de renforcer l’engagement positif des équipes pour la fin du projet.
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