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Cas réel ‣ Pourquoi un diagnostic stratégique est nécessaire pour multiplier votre chiffre d'affaires par 5 ?

Publié le 19 juin 2023
★★★★★ 4.7/5

La PME arrive à un moment charnière de développement. Les fonctions de production et de commerce sont en très grande partie externalisées. L’avantage d’avoir des fonctions en charge variable représente toutefois une vraie difficulté : la maitrise et la structuration des efforts. C’est pourquoi leur modèle organisationnel doit être complètement repensé pour permettre à la société de faire x5 sur leur chiffre d’affaires.

Il est donc indispensable pour les dirigeants de mettre à jour leur business model, de repenser leur organisation cible et avoir de la visibilité sur les prochaines actions à mener.

Découvrez comment cette PME a pu, à partir d’un diagnostic stratégique, fixer ses objectifs de développement, restructurer son organisation interne et augmenter son carnet de commandes sans aucune tension interne.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 26,5 jours / Homme
  • calendar date 3 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 7 salariés
  • coins 1,3 millions €
  • ranking 12% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans l’optimisation des achats indirects (énergie, achats internes, frais bancaires, telecom, masse salariale, etc.) connait une croissance stable depuis plus de 10 ans grâce à leur innovation d’offre et leur vision systémique. Avec une équipe interne de 5 collaborateurs, la PME s’appuie à son lancement sur une dizaine d’experts métiers, et compte aujourd’hui une centaine d’experts externalisés sur les fonctions de production et commerciales.

Les carnets de commande ne cesse de se remplir, et les équipes internes doivent solliciter de plus en plus les experts pour répondre aux besoins de leurs clients. Gérer autant de prestations en simultanée n’est pas évident à maitriser, d’autant plus qu’aucun suivi ni animation que ce soit commerciale ou de production n’est en place.

Les 2 associés sont également très impliqués dans les opérations pour soutenir la croissance dans l’organisation. Mais, ils ont au fil du temps des visions tactiques et organisationnelles qui diffèrent. C’est pourquoi, pour bien s’entendre et éviter de générer des confusions au sein des équipes qui ont du mal à comprendre les rôles et responsabilités de chacun ou de perturber la production (augmentation des délais, absence de relation clients, etc.), il est temps de s’organiser pour.

Pour avoir une croissance maitrisée et repenser leur modèle organisationnel (internalisation/externalisation), la direction décide donc de reprendre de la hauteur sur leur stratégie. Ce genre de sujet représente un véritable tournant pour la société et les 2 associés ne veulent pas faire fausse route dans leur arbitrage. C’est pourquoi, pour valider leur trajectoire stratégique et redéfinir leur modèle économique, ils ont décidé de faire appel à un cabinet externe pour établir un diagnostic stratégique.

Besoin(s) identifié(s)

  • Formaliser la stratégie et le plan stratégique à 5 ans
  • Choisir et modéliser l’organisation cible la plus pertinente
  • Décliner la tactique dans un plan d’actions de transformation et organisationnel

Le projet étape par étape

gantt projet 50013
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Diagnostic stratégique5,5jrs/H

  • Atelier stratégique n°1 avec les 2 associés : brainstorming et formalisation itérative de la vocation et de l’ambition de l’entreprise
  • Atelier stratégique n°2 avec les 2 associés : déclinaison de la vocation et de l’ambition en objectifs stratégiques à 5 ans au travers d’indicateurs clés (chiffre d’affaires, niveau de marge, part de marché, présence géographique, etc.)
  • Étude du marché et du positionnement de la société par rapport aux besoins actuels et à leurs évolutions. Et synthèse des forces et faiblesses du modèle économique actuel
  • Design de 3 scénarios de croissance et déclinaison des risques associés (investissement, rentabilité, ROI)
  • Réunion de validation avec la direction et sélection du modèle économique le plus cohérent
  • Formalisation d’un support de stratégie d’entreprise : vocation, vision, objectifs majeurs et business model futur

Le mot du consultant : l’exercice de formalisation de la stratégie peut sembler être une perte de temps, surtout pour des dirigeants qui sont fortement impliqués dans les opérations. Et pourtant c’est un temps précieux ! La cohérence des mots choisis, qui seront déclinés jusque dans la tactique et les opérations, permet de diffuser cet état d’esprit en interne et de créer ainsi un objectif commun. L’astuce pour faire ça : le dynamisme et les méthodes d’animation des ateliers.

Diagnostic organisationnel9jrs/H

  • 7 entretiens semi directifs individuels avec les 5 collaborateurs et les associés pour avoir une vision complète des activités et des interactions métiers
  • Étude documentaire des 4 processus : conditions générales de ventes, proposition technique, template de diagnostic, contrats…
  • Design de la cartographie des processus et des 4 activités principales (commerce, gouvernance, office management, production)
  • 4 observations terrain pour identifier les points bloquants opérationnels de chaque métier
  • Workshop avec l’équipe interne pour lister l’ensemble des problèmes rencontrés ou perçus à partir de la cartographie mise à jour à l’étape 3 : interaction, délais, outils, etc.
  • Croisement des données et formalisation des 7 dysfonctionnements organisationnels : pas de présence de pilotage tactique, stratégie de cash in, absence d’animation et de suivi commercial, absence de suivi de production, lourdeurs de outils de facturations et de prestations, etc.
  • Pondération des impacts de chaque dysfonctionnement par rapport au nouveau modèle économique et la stratégie de croissance de la société, et validation auprès de la direction

Le mot du consultant : faire un diagnostic organisationnel avec l’objectif de designer une cartographie des processus présente 2 intérêts. Le premier c’est de s’assurer de la faisabilité et de la capacité terrain à se transformer pour suivre l’ambition fixé dans le diagnostic stratégique. Et le deuxième, c’est faciliter le changement, que ce soit au niveau des dysfonctionnements présents ou de la modification de l’organisation, en impliquant toute l’équipe dans les différentes phases du projet.

Modélisation de l’organisation cible5jrs/H

  • Segmentation des activités métiers et dimensionnement détaillé de l’implication de chaque collaborateur : évaluation des compétences et performance sur chaque silo (pilotage, ressources humaines, finance, innovation, commerce, production, marketing & communication, juridique, SI et Gestion)
  • Workshop pour redéfinir les priorités métiers et supports de chaque collaborateur. Et réaffectation des activités des 2 dirigeants entre la partie commerce et production
  • 7 sessions de travail individuelles pour chiffrer précisément les nouvelles organisations métiers. Et synthèse au travers d’une matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)
  • Mise à jour de la cartographie des processus suite à la nouvelle répartition des activités, et présentation aux équipes

Le mot du consultant : cette phase a ouvert plusieurs réflexions, notamment sur la place des dirigeants dans les tâches très opérationnelles comme la production. Cela a permis de prendre de la hauteur et de réallouer le temps de chaque collaborateur en fonction de leur contribution, de leurs compétences et de leur valeur ajoutée. Cette rationalisation a simplifié grandement par la suite la clarification des zones de responsabilités de chacun et la répartition des rôles d’une manière cohérente, sans générer de frustration.

Dimensionnement et déclinaison du plan de transformation7jrs/H

  • Identification des projets structurants pour assurer la transition organisationnelle de la phase 1 et répondre aux dysfonctionnements identifiés à la phase 2 : instance de gouvernance, recrutement DAF, amélioration des outils de production, création d’outil de pilotage (commerce, production)…
  • Modélisation et projection de chaque projet : temps homme, ressources, jalons, parties prenantes
  • Priorisation des projets en fonction de leur faisabilité et de leur impact organisationnel. Et sélection des 2 projets prioritaires (gouvernance et recrutement DAF)
  • Design d’un outil de gestion de projet pour lancer et apporter de la visibilité de la planification sur les 4 prochains mois
  • Préparation du lancement du projet de gouvernance avec l’équipe dédiée, tips managériaux et de conduite du changement. Et accompagnement à la réunion de lancement

Le mot du consultant : après une redéfinition de la stratégie d’entreprise, il y a beaucoup de projets structurants à mettre en place ou à actualiser. Ne vous précipitez-vous pas et prenez le temps d’analyser l’impact et l’utilité de chaque projet. Vous pouvez également commencer par des projets rapidement déployables pour fêter des petites victoires et mobiliser toutes vos équipes.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Convergence de la vision des associés dans une stratégie long terme claire
  • Réorganisation complète en lien avec le nouveau business model
  • Répartition des rôles et des responsabilités par service et optimisation des processus

Externalités positives liées au projet

  • Recadrage du périmètre d’activité des dirigeants
  • Mise en place d’un suivi hebdomadaire et mensuel de pilotage stratégique et opérationnel
  • Lancement du recrutement d’un Data Analyst avec le Talent:Program pour initier l’internalisation de certaines fonctions

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