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La PME arrive à un moment charnière de développement. Les fonctions de production et de commerce sont en très grande partie externalisées. L’avantage d’avoir des fonctions en charge variable représente toutefois une vraie difficulté : la maitrise et la structuration des efforts. C’est pourquoi leur modèle organisationnel doit être complètement repensé pour permettre à la société de faire x5 sur leur chiffre d’affaires.
Il est donc indispensable pour les dirigeants de mettre à jour leur business model, de repenser leur organisation cible et avoir de la visibilité sur les prochaines actions à mener.
Découvrez comment cette PME a pu, à partir d’un diagnostic stratégique, fixer ses objectifs de développement, restructurer son organisation interne et augmenter son carnet de commandes sans aucune tension interne.
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Cette PME spécialisée dans l’optimisation des achats indirects (énergie, achats internes, frais bancaires, telecom, masse salariale, etc.) connait une croissance stable depuis plus de 10 ans grâce à leur innovation d’offre et leur vision systémique. Avec une équipe interne de 5 collaborateurs, la PME s’appuie à son lancement sur une dizaine d’experts métiers, et compte aujourd’hui une centaine d’experts externalisés sur les fonctions de production et commerciales.
Les carnets de commande ne cesse de se remplir, et les équipes internes doivent solliciter de plus en plus les experts pour répondre aux besoins de leurs clients. Gérer autant de prestations en simultanée n’est pas évident à maitriser, d’autant plus qu’aucun suivi ni animation que ce soit commerciale ou de production n’est en place.
Les 2 associés sont également très impliqués dans les opérations pour soutenir la croissance dans l’organisation. Mais, ils ont au fil du temps des visions tactiques et organisationnelles qui diffèrent. C’est pourquoi, pour bien s’entendre et éviter de générer des confusions au sein des équipes qui ont du mal à comprendre les rôles et responsabilités de chacun ou de perturber la production (augmentation des délais, absence de relation clients, etc.), il est temps de s’organiser pour.
Pour avoir une croissance maitrisée et repenser leur modèle organisationnel (internalisation/externalisation), la direction décide donc de reprendre de la hauteur sur leur stratégie. Ce genre de sujet représente un véritable tournant pour la société et les 2 associés ne veulent pas faire fausse route dans leur arbitrage. C’est pourquoi, pour valider leur trajectoire stratégique et redéfinir leur modèle économique, ils ont décidé de faire appel à un cabinet externe pour établir un diagnostic stratégique.
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Le mot du consultant : l’exercice de formalisation de la stratégie peut sembler être une perte de temps, surtout pour des dirigeants qui sont fortement impliqués dans les opérations. Et pourtant c’est un temps précieux ! La cohérence des mots choisis, qui seront déclinés jusque dans la tactique et les opérations, permet de diffuser cet état d’esprit en interne et de créer ainsi un objectif commun. L’astuce pour faire ça : le dynamisme et les méthodes d’animation des ateliers.
Le mot du consultant : faire un diagnostic organisationnel avec l’objectif de designer une cartographie des processus présente 2 intérêts. Le premier c’est de s’assurer de la faisabilité et de la capacité terrain à se transformer pour suivre l’ambition fixé dans le diagnostic stratégique. Et le deuxième, c’est faciliter le changement, que ce soit au niveau des dysfonctionnements présents ou de la modification de l’organisation, en impliquant toute l’équipe dans les différentes phases du projet.
Le mot du consultant : cette phase a ouvert plusieurs réflexions, notamment sur la place des dirigeants dans les tâches très opérationnelles comme la production. Cela a permis de prendre de la hauteur et de réallouer le temps de chaque collaborateur en fonction de leur contribution, de leurs compétences et de leur valeur ajoutée. Cette rationalisation a simplifié grandement par la suite la clarification des zones de responsabilités de chacun et la répartition des rôles d’une manière cohérente, sans générer de frustration.
Le mot du consultant : après une redéfinition de la stratégie d’entreprise, il y a beaucoup de projets structurants à mettre en place ou à actualiser. Ne vous précipitez-vous pas et prenez le temps d’analyser l’impact et l’utilité de chaque projet. Vous pouvez également commencer par des projets rapidement déployables pour fêter des petites victoires et mobiliser toutes vos équipes.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.