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Cas réel ‣ Comment piloter la stratégie d'entreprise à la suite d'une fusion de 3 entités ?

Publié le 11 janvier 2022
★★★★★ 4.7/5

Suite à la fusion de 3 PME expertes sur un marché réglementé, ce nouveau groupe se retrouve avec un modèle organisationnel multiple et déstructuré. Alors que chaque entité avait un mode de fonctionnement qui lui était propre, le mélange des trois structures ont créé des tensions organisationnelles et une incapacité à piloter les différentes fonctions supports.

De ce fait, il est primordial pour la PME d’adopter un modèle organisationnel unique pour installer des points de repère à l’ensemble des fonctions métiers et soutenir son développement économique.

Mais avant de foncer tête baissée et changer l’ensemble des processus, faire un diagnostic organisationnel permet de prendre de la hauteur pour analyser concrètement les forces et les faiblesses du groupe et également imaginer le modèle organisationnel futur qui lui correspond.

Découvrez comment cette PME en moins de 2 mois a pu cibler ses zones de frictions et redéfinir un système organisationnel propre à ses nouveaux enjeux stratégiques.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 13 jours / Homme
  • calendar date 7 semaines d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 130 salariés
  • coins 7,5 millions d'euros de CA
  • ranking 5% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Spécialisées dans les transports à la personne (ambulance, VSL, taxis), ces trois PME rencontrent des difficultés à atteindre leur taille critique. Étant sur un secteur d’activité réglementé, cela a pour conséquence de limiter la croissance organique des trois sociétés et également d’engendrer des problèmes de gestion sur les coûts fixes des organisations.

Ancrée chacune localement, les 3 dirigeants ont deux choix. Soit ils décident d’attendre que de nouvelles licences s’ouvrent pour étendre leur position géographique, mais cela peut prendre des années. Soit ils décident de racheter ou de fusionner avec d’autres entités et bénéficier ainsi des licences immédiatement pour étendre leur zone d’exercice et concentrer leurs charges fixes.

Au vu de leurs objectifs respectifs et de leurs offres de services complémentaires, les dirigeants ont décidé de miser sur la deuxième option et de fusionner leur entité pour créer un groupe de 130 personnes. À la suite de la fusion, de gros bouleversements ont eu lieu : l’effectif a triplé, l’un des dirigeants est parti, les process se sont ébranlés, et les cultures d’entreprises différentes se sont « mal » mélangées…

Seuls les services métiers essentiels à l’activité (le standard téléphonique, le transport et la facturation) sont encore opérationnels. Face aux urgences, les dirigeants ont également pris une casquette opérationnelle pour soutenir leurs équipes (gestion des plannings du standard téléphonique, soutien aux forces de ventes, etc.). Occupés à ces activités, ils ne pilotent plus les enjeux stratégiques de la PME.

Voulant prendre de la hauteur et mettre le doigt sur les points de frictions et les actions à prioriser, les dirigeants ont décidé de faire appel à une société externe pour se dégager du temps et bénéficier d’une méthodologie et d’une animation d’un diagnostic organisationnel complet.

Besoin(s) identifié(s)

  • Dessiner le nouveau modèle organisationnel des activités supports cohérent avec la nouvelle taille de l’entreprise
  • Définir les axes d’amélioration prioritaires pour soutenir la croissance et le développement du chiffre d’affaires
  • Avoir un plan d’actions détaillé et structuré pour amorcer facilement les nouveaux changements organisationnels

Le projet étape par étape

projet 11489 gantt v2
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Diagnostic de l’existant 5jrs/H

  • Compréhension des enjeux stratégiques et des besoins organisationnels vue par les métiers : 8 entretiens semi-directifs individuels avec les 2 dirigeants, 2 responsables de service et 4 collaborateurs de service différent
  • Compréhension des processus clés de l’entreprise : 2 ateliers collectifs avec la direction et les équipes de transport pour avoir une vision 360° de l’organisation
  • Étude documentaire interne de l’ensemble des fonctions de pilotage (gouvernance, culture d’entreprise, vision et stratégie), supports (système de la qualité, circuit de gestion, capital humain) de production (planification, suivi de production, offres de services) et de commerce (promotion de marque, gestion des appels d’offres et démarche commerciale)
  • Analyse des constats pour identifier les éléments de convergence et de divergence entre les besoins et les pratiques
  • Formalisation et identification des axes d’amélioration (forces et faiblesses) du système organisationnel actuel pour répondre aux enjeux de la PME

Le mot du consultant : La présentation de l’ensemble des axes d’amélioration a été un choc pour les dirigeants. Presque l’ensemble des processus était à revoir. Même si la conduite du changement avait été amorcée positivement par le grand nombre d’interaction qu’on a eu, des grands changements organisationnels font peur. Après, la phase de diagnostic est là aussi pour bousculer les croyances et projeter l’organisation actuelle sur des enjeux futurs.

Définition du nouveau modèle organisationnel 4,5jrs/H

  • Définition et sélection du nouvel organigramme : proposition de 2 scénarios d’organisation cible en réorganisant les pôles en fonction des constats issus de la phase précédente
  • Définition du périmètre de poste et des responsabilités fonctionnelles pour les 2 dirigeants et les nouveaux responsables (Ressources Humaines, Circuit de gestion, Logistique et Technique & Qualité) et mise en place d’un modèle de gouvernance et de management associé
  • Communication et gestion de la conduite du changement auprès des équipes en leur donnant de la visibilité sur les processus concernés et les échéances prévues

Le mot du consultant : Dans un cas de restructuration comme celui-ci, c’est un risque qui arrive, un des responsables a démissionné. Au lieu de réagir sous le coup de l’émotion en recrutant un nouveau responsable, notre rôle était de prendre du recul et de profiter de cette opportunité pour redistribuer ces fonctions vers les équipes métiers pour baisser les charges indirectes. Après une période de transition, il s’est avéré de manière claire et nette, qu’il n’y avait plus de besoin de rouvrir un poste. En prime, quelques milliers d’euros économisés.

Formalisation du plan d’actions 2jrs/H

  • Priorisation et dimensionnement en temps homme par chantier des projets structurants pour aboutir à la nouvelle organisation
  • Identification et projection des mobilités internes en fonction des compétences des collaborateurs et description des plans de formation associés pour atteindre la performance du poste
  • Formalisation claire et détaillée des actions à mener en fonction des priorités des ressources humaines et financières par service d’activités

Le mot du consultant : Donner des pistes concrètes c’est permettre aux dirigeants de se projeter directement et ne pas déstabiliser l’activité courante. Car oui, la PME ne peut pas se mettre en pause pour se restructurer. Et pour éviter tout conflit entre la production et la transformation organisationnelle, il faut un plan de transformation clair et détaillé.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Réalisation d’un plan d’actions réaliste et en adéquation aux enjeux et aux besoins court terme de la PME
  • Projection d’un nouveau modèle organisationnel à la hauteur des ambitions de croissance long terme de la PME en libérant les dirigeants de leurs tâches opérationnelles
  • Conduite du changement inclusive qui a permis à tous les collaborateurs de s’impliquer (contribution au projet, sentiment d’appartenance, mobilité interne)

Externalités positives liées au projet

  • Limitation des impacts à la suite du départ d’un des responsables grâce au nouveau modèle organisationnel
  • Facilitation du départ d’un des dirigeants lié à la révision de la gouvernance du groupe

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