System:Project
by Fonction:Support
09 72 12 59 64
Prendre RDV

Cas réel ‣ Comment piloter la stratégie d'entreprise à la suite d'une fusion de 3 entités ?

Publié le 11 janvier 2022
★★★★★ 4.7/5

Suite à la fusion de 3 PME expertes sur un marché réglementé, ce nouveau groupe se retrouve avec un modèle organisationnel multiple et déstructuré. Alors que chaque entité avait un mode de fonctionnement qui lui était propre, le mélange des trois structures ont créé des tensions organisationnelles et une incapacité à piloter les différentes fonctions supports.

De ce fait, il est primordial pour la PME d’adopter un modèle organisationnel unique pour installer des points de repère à l’ensemble des fonctions métiers et soutenir son développement économique.

Mais avant de foncer tête baissée et changer l’ensemble des processus, faire un diagnostic organisationnel permet de prendre de la hauteur pour analyser concrètement les forces et les faiblesses du groupe et également imaginer le modèle organisationnel futur qui lui correspond.

Découvrez comment cette PME en moins de 2 mois a pu cibler ses zones de frictions et redéfinir un système organisationnel propre à ses nouveaux enjeux stratégiques.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 13 jours / Homme
  • calendar date 7 semaines d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 130 salariés
  • coins 7,5 millions d'euros de CA
  • ranking 5% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Spécialisées dans les transports à la personne (ambulance, VSL, taxis), ces trois PME rencontrent des difficultés à atteindre leur taille critique. Étant sur un secteur d’activité réglementé, cela a pour conséquence de limiter la croissance organique des trois sociétés et également d’engendrer des problèmes de gestion sur les coûts fixes des organisations.

Ancrée chacune localement, les 3 dirigeants ont deux choix. Soit ils décident d’attendre que de nouvelles licences s’ouvrent pour étendre leur position géographique, mais cela peut prendre des années. Soit ils décident de racheter ou de fusionner avec d’autres entités et bénéficier ainsi des licences immédiatement pour étendre leur zone d’exercice et concentrer leurs charges fixes.

Au vu de leurs objectifs respectifs et de leurs offres de services complémentaires, les dirigeants ont décidé de miser sur la deuxième option et de fusionner leur entité pour créer un groupe de 130 personnes. À la suite de la fusion, de gros bouleversements ont eu lieu : l’effectif a triplé, l’un des dirigeants est parti, les process se sont ébranlés, et les cultures d’entreprises différentes se sont « mal » mélangées…

Seuls les services métiers essentiels à l’activité (le standard téléphonique, le transport et la facturation) sont encore opérationnels. Face aux urgences, les dirigeants ont également pris une casquette opérationnelle pour soutenir leurs équipes (gestion des plannings du standard téléphonique, soutien aux forces de ventes, etc.). Occupés à ces activités, ils ne pilotent plus les enjeux stratégiques de la PME.

Voulant prendre de la hauteur et mettre le doigt sur les points de frictions et les actions à prioriser, les dirigeants ont décidé de faire appel à une société externe pour se dégager du temps et bénéficier d’une méthodologie et d’une animation d’un diagnostic organisationnel complet.

Besoin(s) identifié(s)

  • Dessiner le nouveau modèle organisationnel des activités supports cohérent avec la nouvelle taille de l’entreprise
  • Définir les axes d’amélioration prioritaires pour soutenir la croissance et le développement du chiffre d’affaires
  • Avoir un plan d’actions détaillé et structuré pour amorcer facilement les nouveaux changements organisationnels

Le projet étape par étape

projet 11489 gantt v2
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Diagnostic de l’existant 5jrs/H

  • Compréhension des enjeux stratégiques et des besoins organisationnels vue par les métiers : 8 entretiens semi-directifs individuels avec les 2 dirigeants, 2 responsables de service et 4 collaborateurs de service différent
  • Compréhension des processus clés de l’entreprise : 2 ateliers collectifs avec la direction et les équipes de transport pour avoir une vision 360° de l’organisation
  • Étude documentaire interne de l’ensemble des fonctions de pilotage (gouvernance, culture d’entreprise, vision et stratégie), supports (système de la qualité, circuit de gestion, capital humain) de production (planification, suivi de production, offres de services) et de commerce (promotion de marque, gestion des appels d’offres et démarche commerciale)
  • Analyse des constats pour identifier les éléments de convergence et de divergence entre les besoins et les pratiques
  • Formalisation et identification des axes d’amélioration (forces et faiblesses) du système organisationnel actuel pour répondre aux enjeux de la PME

Le mot du consultant : La présentation de l’ensemble des axes d’amélioration a été un choc pour les dirigeants. Presque l’ensemble des processus était à revoir. Même si la conduite du changement avait été amorcée positivement par le grand nombre d’interaction qu’on a eu, des grands changements organisationnels font peur. Après, la phase de diagnostic est là aussi pour bousculer les croyances et projeter l’organisation actuelle sur des enjeux futurs.

Définition du nouveau modèle organisationnel 4,5jrs/H

  • Définition et sélection du nouvel organigramme : proposition de 2 scénarios d’organisation cible en réorganisant les pôles en fonction des constats issus de la phase précédente
  • Définition du périmètre de poste et des responsabilités fonctionnelles pour les 2 dirigeants et les nouveaux responsables (Ressources Humaines, Circuit de gestion, Logistique et Technique & Qualité) et mise en place d’un modèle de gouvernance et de management associé
  • Communication et gestion de la conduite du changement auprès des équipes en leur donnant de la visibilité sur les processus concernés et les échéances prévues

Le mot du consultant : Dans un cas de restructuration comme celui-ci, c’est un risque qui arrive, un des responsables a démissionné. Au lieu de réagir sous le coup de l’émotion en recrutant un nouveau responsable, notre rôle était de prendre du recul et de profiter de cette opportunité pour redistribuer ces fonctions vers les équipes métiers pour baisser les charges indirectes. Après une période de transition, il s’est avéré de manière claire et nette, qu’il n’y avait plus de besoin de rouvrir un poste. En prime, quelques milliers d’euros économisés.

Formalisation du plan d’actions 2jrs/H

  • Priorisation et dimensionnement en temps homme par chantier des projets structurants pour aboutir à la nouvelle organisation
  • Identification et projection des mobilités internes en fonction des compétences des collaborateurs et description des plans de formation associés pour atteindre la performance du poste
  • Formalisation claire et détaillée des actions à mener en fonction des priorités des ressources humaines et financières par service d’activités

Le mot du consultant : Donner des pistes concrètes c’est permettre aux dirigeants de se projeter directement et ne pas déstabiliser l’activité courante. Car oui, la PME ne peut pas se mettre en pause pour se restructurer. Et pour éviter tout conflit entre la production et la transformation organisationnelle, il faut un plan de transformation clair et détaillé.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Réalisation d’un plan d’actions réaliste et en adéquation aux enjeux et aux besoins court terme de la PME
  • Projection d’un nouveau modèle organisationnel à la hauteur des ambitions de croissance long terme de la PME en libérant les dirigeants de leurs tâches opérationnelles
  • Conduite du changement inclusive qui a permis à tous les collaborateurs de s’impliquer (contribution au projet, sentiment d’appartenance, mobilité interne)

Externalités positives liées au projet

  • Limitation des impacts à la suite du départ d’un des responsables grâce au nouveau modèle organisationnel
  • Facilitation du départ d’un des dirigeants lié à la révision de la gouvernance du groupe

Autres expertises

Vous souhaitez mener
un projet similaire ?

Faire appel à un expert
Partager ce projet

Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !

Avançons ensemble sur les projets liés à votre Stratégie & Organisation

Prendre RDV en ligne
ou appelez-nous au
09 72 26 08 59

Dans la même thématique

diagramme gantt projet 20645

Mettre ses indicateurs au service de sa stratégie en 3 étapes

Alors que la société développe de nouvelles offres de services et souhaite diversifier ses canaux de distribution, ce tournant stratégique est freiné par le départ à la retraite de leur DAF. Lui, qui gérait jusqu’à maintenant les indicateurs de pilotage de la société, laisse le service administratif et financier sans de réel suivi cohérent entre les enjeux stratégiques et la méthode de pilotage. De ce fait, il devient indispensable de gommer ses incohérences et de créer les bons indicateurs de pilotage financier.

Découvrir le projet
projet 11191 gantt v2

Comment créer une trajectoire commune entre 4 filiales ?

À la suite du développement de 4 filiales pour appuyer leurs offres de services, la PME voit émerger des incohérences de trajectoire entre les décisions prises par chaque dirigeant et les responsables des sites. Possédant 2 à 3 casquettes de responsabilités, les dirigeants ont du mal à aligner les différents enjeux stratégiques de chaque entité, et se rendent compte que leur modèle de décision n’est plus adapté à leur structure.

Découvrir le projet

Pour aller plus loin

diagramme gantt 20583 vf

Modifier son processus d’intégration peut-il réellement faire diminuer le turnover ?

Passée l’urgence du recrutement, il devient essentiel pour la PME de définir un processus d’intégration clair et partagé. L’intégration est la 1ère image de la société à laquelle le nouveau collaborateur sera confronté et c’est elle qui va définir en partie son avenir au sein de l’entreprise. Rater une intégration c’est, en-soi, rater la possibilité de carrière dans l’équipe.
Découvrez comment cette PME en hypercroissance a mis en place un processus d’intégration adapté pour réduire le turnover et savoir comment fidéliser ses salariés.

Découvrir le projet
projet 20203 gantt v2

Comment attirer des profils pénuriques dans un milieu industriel ?

Un groupe industriel possède trois filiales interdépendantes spécialisées dans la mécanique de précision. À la suite du départ du dirigeant de l’une des filiales, un des collaborateurs reprend ses fonctions. Faisant face à un besoin de recrutement, il mobilise le responsable du développement commercial pour s’emparer de la fonction RH qui n’est incarnée actuellement par personne au sein de la structure.

Découvrir le projet

Vous êtes une ENTREPRISE

Un conseiller est là pour échanger sur votre besoin
Appelez le 09 72 12 59 64

Vous êtes un CANDIDAT

Envie de changer de job et de relever de nouveaux défis ? Découvrez nos différents métiers, nos différentes agences et surtout notre philosophie !
Choisissez votre futur job
Candidature spontanée
Stage et alternance