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Suite à la fusion de 3 PME expertes sur un marché réglementé, ce nouveau groupe se retrouve avec un modèle organisationnel multiple et déstructuré. Alors que chaque entité avait un mode de fonctionnement qui lui était propre, le mélange des trois structures ont créé des tensions organisationnelles et une incapacité à piloter les différentes fonctions supports.
De ce fait, il est primordial pour la PME d’adopter un modèle organisationnel unique pour installer des points de repère à l’ensemble des fonctions métiers et soutenir son développement économique.
Mais avant de foncer tête baissée et changer l’ensemble des processus, faire un diagnostic organisationnel permet de prendre de la hauteur pour analyser concrètement les forces et les faiblesses du groupe et également imaginer le modèle organisationnel futur qui lui correspond.
Découvrez comment cette PME en moins de 2 mois a pu cibler ses zones de frictions et redéfinir un système organisationnel propre à ses nouveaux enjeux stratégiques.
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Spécialisées dans les transports à la personne (ambulance, VSL, taxis), ces trois PME rencontrent des difficultés à atteindre leur taille critique. Étant sur un secteur d’activité réglementé, cela a pour conséquence de limiter la croissance organique des trois sociétés et également d’engendrer des problèmes de gestion sur les coûts fixes des organisations.
Ancrée chacune localement, les 3 dirigeants ont deux choix. Soit ils décident d’attendre que de nouvelles licences s’ouvrent pour étendre leur position géographique, mais cela peut prendre des années. Soit ils décident de racheter ou de fusionner avec d’autres entités et bénéficier ainsi des licences immédiatement pour étendre leur zone d’exercice et concentrer leurs charges fixes.
Au vu de leurs objectifs respectifs et de leurs offres de services complémentaires, les dirigeants ont décidé de miser sur la deuxième option et de fusionner leur entité pour créer un groupe de 130 personnes. À la suite de la fusion, de gros bouleversements ont eu lieu : l’effectif a triplé, l’un des dirigeants est parti, les process se sont ébranlés, et les cultures d’entreprises différentes se sont « mal » mélangées…
Seuls les services métiers essentiels à l’activité (le standard téléphonique, le transport et la facturation) sont encore opérationnels. Face aux urgences, les dirigeants ont également pris une casquette opérationnelle pour soutenir leurs équipes (gestion des plannings du standard téléphonique, soutien aux forces de ventes, etc.). Occupés à ces activités, ils ne pilotent plus les enjeux stratégiques de la PME.
Voulant prendre de la hauteur et mettre le doigt sur les points de frictions et les actions à prioriser, les dirigeants ont décidé de faire appel à une société externe pour se dégager du temps et bénéficier d’une méthodologie et d’une animation d’un diagnostic organisationnel complet.
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Le mot du consultant : La présentation de l’ensemble des axes d’amélioration a été un choc pour les dirigeants. Presque l’ensemble des processus était à revoir. Même si la conduite du changement avait été amorcée positivement par le grand nombre d’interaction qu’on a eu, des grands changements organisationnels font peur. Après, la phase de diagnostic est là aussi pour bousculer les croyances et projeter l’organisation actuelle sur des enjeux futurs.
Le mot du consultant : Dans un cas de restructuration comme celui-ci, c’est un risque qui arrive, un des responsables a démissionné. Au lieu de réagir sous le coup de l’émotion en recrutant un nouveau responsable, notre rôle était de prendre du recul et de profiter de cette opportunité pour redistribuer ces fonctions vers les équipes métiers pour baisser les charges indirectes. Après une période de transition, il s’est avéré de manière claire et nette, qu’il n’y avait plus de besoin de rouvrir un poste. En prime, quelques milliers d’euros économisés.
Le mot du consultant : Donner des pistes concrètes c’est permettre aux dirigeants de se projeter directement et ne pas déstabiliser l’activité courante. Car oui, la PME ne peut pas se mettre en pause pour se restructurer. Et pour éviter tout conflit entre la production et la transformation organisationnelle, il faut un plan de transformation clair et détaillé.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Avec plus de 20 à 30 recrutements par an à anticiper, la PME a du mal à recruter uniquement en faisant uniquement de la mobilité interne. Découvrez comment elle a donc optimiser ses processus de recrutement pour recréer un bon vivier de candidats et recrutez en urgence ces postes les plus critiques.