Suite à la fusion de 3 PME expertes sur un marché réglementé, ce nouveau groupe se retrouve avec un modèle organisationnel multiple et déstructuré. Alors que chaque entité avait un mode de fonctionnement qui lui était propre, le mélange des trois structures ont créé des tensions organisationnelles et une incapacité à piloter les différentes fonctions supports.
De ce fait, il est primordial pour la PME d’adopter un modèle organisationnel unique pour installer des points de repère à l’ensemble des fonctions métiers et soutenir son développement économique.
Mais avant de foncer tête baissée et changer l’ensemble des processus, faire un diagnostic organisationnel permet de prendre de la hauteur pour analyser concrètement les forces et les faiblesses du groupe et également imaginer le modèle organisationnel futur qui lui correspond.
Découvrez comment cette PME en moins de 2 mois a pu cibler ses zones de frictions et redéfinir un système organisationnel propre à ses nouveaux enjeux stratégiques.
Spécialisées dans les transports à la personne (ambulance, VSL, taxis), ces trois PME rencontrent des difficultés à atteindre leur taille critique. Étant sur un secteur d’activité réglementé, cela a pour conséquence de limiter la croissance organique des trois sociétés et également d’engendrer des problèmes de gestion sur les coûts fixes des organisations.
Ancrée chacune localement, les 3 dirigeants ont deux choix. Soit ils décident d’attendre que de nouvelles licences s’ouvrent pour étendre leur position géographique, mais cela peut prendre des années. Soit ils décident de racheter ou de fusionner avec d’autres entités et bénéficier ainsi des licences immédiatement pour étendre leur zone d’exercice et concentrer leurs charges fixes.
Au vu de leurs objectifs respectifs et de leurs offres de services complémentaires, les dirigeants ont décidé de miser sur la deuxième option et de fusionner leur entité pour créer un groupe de 130 personnes. À la suite de la fusion, de gros bouleversements ont eu lieu : l’effectif a triplé, l’un des dirigeants est parti, les process se sont ébranlés, et les cultures d’entreprises différentes se sont « mal » mélangées…
Seuls les services métiers essentiels à l’activité (le standard téléphonique, le transport et la facturation) sont encore opérationnels. Face aux urgences, les dirigeants ont également pris une casquette opérationnelle pour soutenir leurs équipes (gestion des plannings du standard téléphonique, soutien aux forces de ventes, etc.). Occupés à ces activités, ils ne pilotent plus les enjeux stratégiques de la PME.
Voulant prendre de la hauteur et mettre le doigt sur les points de frictions et les actions à prioriser, les dirigeants ont décidé de faire appel à une société externe pour se dégager du temps et bénéficier d’une méthodologie et d’une animation d’un diagnostic organisationnel complet.
Le mot du consultant : La présentation de l’ensemble des axes d’amélioration a été un choc pour les dirigeants. Presque l’ensemble des processus était à revoir. Même si la conduite du changement avait été amorcée positivement par le grand nombre d’interaction qu’on a eu, des grands changements organisationnels font peur. Après, la phase de diagnostic est là aussi pour bousculer les croyances et projeter l’organisation actuelle sur des enjeux futurs.
Le mot du consultant : Dans un cas de restructuration comme celui-ci, c’est un risque qui arrive, un des responsables a démissionné. Au lieu de réagir sous le coup de l’émotion en recrutant un nouveau responsable, notre rôle était de prendre du recul et de profiter de cette opportunité pour redistribuer ces fonctions vers les équipes métiers pour baisser les charges indirectes. Après une période de transition, il s’est avéré de manière claire et nette, qu’il n’y avait plus de besoin de rouvrir un poste. En prime, quelques milliers d’euros économisés.
Le mot du consultant : Donner des pistes concrètes c’est permettre aux dirigeants de se projeter directement et ne pas déstabiliser l’activité courante. Car oui, la PME ne peut pas se mettre en pause pour se restructurer. Et pour éviter tout conflit entre la production et la transformation organisationnelle, il faut un plan de transformation clair et détaillé.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
À la suite du développement de 4 filiales pour appuyer leurs offres de services, la PME voit émerger des incohérences de trajectoire entre les décisions prises par chaque dirigeant et les responsables des sites. Possédant 2 à 3 casquettes de responsabilités, les dirigeants ont du mal à aligner les différents enjeux stratégiques de chaque entité, et se rendent compte que leur modèle de décision n’est plus adapté à leur structure.
Suite à la fusion de 3 PME expertes sur un marché réglementé, ce nouveau groupe se retrouve avec un modèle organisationnel multiple et déstructuré. Alors que chaque entité avait un mode de fonctionnement qui lui était propre, le mélange des trois structures ont créé des tensions organisationnelles et une incapacité à piloter les différentes fonctions supports.
Alors que la directrice générale veut se concentrer sur l’ouverture de son panel client – actuellement risqué avec seulement 2 clients principaux – elle a besoin que ses équipes prennent le relai. Mais avant ça, étant donné que le système n’a pas été nettoyé depuis des décennies, il est essentiel de réorganiser les fonctions supports de la PME.
Un groupe industriel possède trois filiales interdépendantes spécialisées dans la mécanique de précision. À la suite du départ du dirigeant de l’une des filiales, un des collaborateurs reprend ses fonctions. Faisant face à un besoin de recrutement, il mobilise le responsable du développement commercial pour s’emparer de la fonction RH qui n’est incarnée actuellement par personne au sein de la structure.