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Après une nouvelle année d’hypercroissance, cette PME doit s’organiser en réseau d’agences pour garantir la proximité à ses marchés et rencontre des difficultés suite à l’ouverture des 2 premières.
Le délai des ouvertures des agences est plus long que prévu, ce qui retarde le projet de croissance de la PME. Et les fonctions supports, fonctions centralisées avec la direction, semblent être la cause principale des difficultés de coordination avec les activités métiers en agences.
Pour cette entreprise, le plus dur n’est pas faire de la croissance de chiffre d’affaires mais de maintenir cette accélération et cette stratégie dans les temps. De ce fait, il est indispensable de structurer le siège social pour soutenir et le piloter ce développement.
Découvrez comment en 3 mois cette PME a pu réorganiser les activités de son siège pour piloter les 2 agences et anticiper l’ouverture de 4 nouvelles.
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Cette PME spécialisée dans le secteur de l’immobilier B2B passe à l’échelle. Pour répondre à cet enjeu de scalabilité, la direction décide de mettre un coup d’accélérateur et de projeter l’ouverture de 6 agences sur le territoire national.
Cependant s’implanter sur des nouveaux territoires impliquent de nombreux changements organisationnels. Les fonctions supports qui travaillaient jusqu’ici en direct avec la première agence se retrouvent à gérer 2 nouvelles agences à distance. Transmettre les bonnes pratiques, coopérer, mobiliser et engager les équipes, tout ce qui est couvert de manière générale par la culture orale et la proximité n’a plus le même poids avec 300 km en plus. Les conséquences de cette situation : des délais plus longs qui se répercutent sur les recrutements, les intégrations, les interactions internes et la qualité du service délivrée.
La direction comprend alors que le siège n’est pas suffisamment structuré, ou du moins plus adapté, pour piloter ce projet de croissance. Même si les fonctions supports étaient incarnées par différents services (DAF, RH, DG et Juridique), la PME ne peut plus se contenter de piloter ses activités de manière usuelle.
De ce fait, il devient indispensable de définir les processus des activités du siège social pour professionnaliser les activités habituelles, les quantifier et pouvoir les mettre à l’échelle. Dit autrement, il faut définir les moyens des activités supports nécessaires à chaque ouverture d’agence.
C’est pourquoi, la directrice générale a décidé de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une approche systémique et d’une méthodologie claire pour dessiner les priorités et apporter de la visibilité sur les prochaines étapes de développement.
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Le mot du consultant : Avoir une représentation concrète du niveau horaire de chaque activité peut sembler intrusif en termes de management auprès de vos équipes. Pourtant sans data, impossible de modéliser des scénarios de croissance. Vos équipes comprendront donc très bien, si vous les impliquez dans le processus, que les charges des activités doivent être cohérentes pour être supportables et supportées.
Le mot du consultant : Ne voyez pas forcément d’un mauvais œil de centraliser une activité pour améliorer sa performance. Une fois bien rodée et maitrisée, vous pourrez très bien la décentraliser au sein des agences. Il est normal qu’avec cet enjeu de scalabilité vous devez faire des choix et il ne faut pas avoir peur de ces effets de va-et-vient entre les activités, car cela veut dire que vous les optimisez et les rendez plus performantes.
Le mot du consultant : Ne négligez pas l’enjeu d’ajustement sur votre outil de prédiction. Avoir une représentation figée n’est pas adaptée pour une PME en hypercroissance. Construisez des outils dynamiques avec des variables à modifier pour jouer en fonction des projections. Attention à ne pas vous perdre non plus dans des calculs complexes avec 50 variables, d’où l’intérêt de définir les bonnes clés de répartition en amont.
Le mot du consultant : Planifier un projet ne signifie pas qu’il sera bien mené pour autant. Même si cela facilite grandement la mise en place des premières étapes, choisir un bon chef de projet et inclure les équipes opérationnelles est essentiel pour créer un engouement et avoir des résultats pérennes. Ne passez pas à côté des réunions de suivis qui sont également un bon baromètre du niveau d’engagement des équipes. Planification et suivi sont presque indissociables.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.