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Suite à une fusion de plusieurs domaines viticoles, la PME prend de l’ampleur rapidement sur les premières années et devient un véritable acteur sur le marché.
Alors que la société développe de nouvelles offres de services et souhaite diversifier ses canaux de distribution, ce tournant stratégique est freiné par le départ à la retraite de leur DAF.
Lui, qui gérait jusqu’à maintenant les indicateurs de pilotage de la société, laisse le service administratif et financier sans de réel suivi cohérent entre les enjeux stratégiques et la méthode de pilotage. La qualité des suivis se retrouve donc diminuée, d’autant plus que son implication décroit à mesure que son départ approche.
De ce fait, il devient indispensable de gommer ses incohérences et de créer les bons indicateurs de pilotage financier avant de lancer ce projet de nouveaux canaux d’acquisition.
Découvrez comment en 2 semaines (jours/Homme) cette PME a pu redéfinir ses indicateurs de pilotage pour les mettre au service de sa stratégie tout en assurant le transfert d’activité financier !
Chiffres clés du projet
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En regroupant plus de 350 vignerons indépendants sur 4 sites différents, la PME a développé une coopérative autour de 3 offres principales : la vinification, le conditionnement et la vente en vrac. Cette dernière activité représente plus de 70% de leur chiffre d’affaire, principalement commercialisé par le réseau de la grande distribution.
Alors que leur chiffre d’affaire dépasse rapidement les 10 millions d’euros en moins de 5 ans, leur résultat net stagne. Pour limiter les risques d’une concentration de résultat sur une poignée de partenaires et de produits, la direction souhaite multiplier ses canaux de distribution.
La PME veut donc développer à la fois son propre réseau de distribution en créant des boutiques en propre et signer des nouveaux partenariats auprès des chaînes CHR (café, hôtel, restaurants).
Pour l’aider dans le déploiement de cette nouvelle stratégie, la direction a besoin de s’appuyer sur ses fonctions supports et de suivre des indicateurs de pilotage précis pour orienter ses prises de décision. Or, le DAF à la tête du service administratif et financier part bientôt à la retraite et le dirigeant se rend compte qu’il est nécessaire de moderniser les outils de pilotage autour de cette nouvelle stratégie qui complexifie la gestion des données.
Un des enjeux complémentaires est de pouvoir mieux définir la performance de chaque produit et de chaque canal en implémentant un rôle de contrôle de gestion au sein des équipes.
De ce fait, pour ne pas prendre des décisions à l’aveugle et avoir une visibilité sur l’avancée du projet, il devient indispensable d’identifier les KPI clés et d’améliorer les outils de pilotage.
Étant déjà bien sollicité pour le développement de ces nouveaux canaux, le dirigeant a décidé de se faire accompagner par une société externe pour bénéficier d’une prise de hauteur stratégique et assurer la transition et le transfert interne du suivi d’activité avant le départ du DAF.
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Le mot du consultant : Il n’est pas rare lorsqu’il y a une fusion d’accumuler les méthodes du passé inutiles plutôt que tout repenser à zéro. C’est pourquoi nous avons décidé d’axer notre analyse sur la compréhension du modèle économique et commencer par supprimer les indicateurs obsolètes. Cette méthode de travail nous a permis de raccourcir la phase de diagnostic de 3 jours prévue initialement sur 11 jours.
Le mot du consultant : 2 erreurs à ne pas commettre. La première concerne la technique. Ne retenez pas, par gourmandise d’analyse, des indicateurs lourds à exploiter et qui seront par définition peu utiles. La deuxième est de vouloir aller vite sans impliquer ses équipes. Vos collaborateurs ne comprendront pas par la suite pourquoi ils font ce qu’ils doivent faire ni à quoi servent ces indicateurs. Inclure ses équipes grâce à un brainstorming préparé et animé permet de chasser les incompréhensions autour du projet et des besoins opérationnels. Non seulement vous recueilliez plus d’idées et en plus vous facilitez une conduite du changement plus douce.
Le mot du consultant : Garantir l’utilité d’un projet de transformation c’est aussi faire passer à l’action. Rien ne sert de mettre en place des outils sans plan d’actions et de déclinaisons opérationnelles. En intégrant en plus les équipes projets et métiers dès la phase de diagnostic c’est un bon moyen pour rendre la modernisation de l’organisation pérenne et favoriser l’amélioration continue.
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Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.
La PME arrive à la fin d’un cycle stratégique. Il est temps pour les dirigeants de réaligner leur vision avec leur mission et leurs objectifs sur les 3 à 5 ans prochains. Exercice récurrent et indispensable pour définir les objectifs de croissance et décliner une tactique opérationnelle adaptée.
Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.