Qu’est-ce que la matrice McKinsey ?
La matrice McKinsey, ou matrice attraits/atouts, est un outil d’aide à la décision stratégique. Elle a été développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company dans les années 70.
La légende raconte que la matrice McKinsey a été conçue comme un dérivé plus complet que la matrice BCG pour évaluer la position de DAS (Domaines d’Activité Stratégiques) sur leurs marchés.
La matrice de McKinsey est divisée en 3 zones et 9 cases auxquelles sont associées autant de prescriptions stratégiques. Nous vous expliquons comment lire la matrice McKinsey un peu plus loin ci-dessous.
Chaque DAS de l’entreprise y est analysé selon deux dimensions : l’attrait du marché (lié à son degré de maturité et à la valeur représentée pour l’organisation) et sa position concurrentielle (les atouts de l’organisation vis-à-vis des concurrents).
La matrice McKinsey utilise une combinaison de plusieurs critères pondérés, quantitatifs et qualitatifs, pour calculer l’attrait du marché et la position concurrentielle.
Si à ce stade cela vous semble bien abstrait, c’est normal. Les explications détaillées qui suivent vont rendre les choses limpides.
La matrice McKinsey présente 9 grandes stratégies réparties en 3 thématiques : Renforcement & Développement, Maintien & Rentabilisation ou Retrait partiel & Abandon d’un Domaine d’Activité Stratégique.
Qu’est-ce qu’un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) ?
Commençons par définir rapidement ce qu’est un DAS avant de rentrer dans le cœur du sujet.
Un Domaine d’Activité Stratégique est une sous-partie d’une entreprise, dédiée à un marché donné, avec des conditions concurrentielles spécifiques et une stratégie dédiée. On considère ainsi qu’un DAS peut exister en tant qu’organisation autonome.
Plus largement, un DAS réunit les caractéristiques suivantes :
- des clients spécifiques,
- des marchés spécifiques,
- des réseaux de distribution spécifiques,
- des concurrents spécifiques,
- des technologies spécifiques,
- des compétences spécifiques,
- une structure de coûts spécifique,
- une chaîne de valeur spécifique,
- des facteurs clés de succès spécifiques.
Prenons un exemple parlant pour tous : Google. Voici des exemples de DAS chez le géant du web :
- DAS des moteurs de recherche,
- DAS des messageries en ligne avec Gmail,
- DAS de la cartographie avec Google Maps,
- DAS de l’hébergement vidéo avec Youtube,
- DAS de la publicité en ligne avec Google Ads,
- DAS des smartphones avec le Google Pixel,
- etc.
Pour chacun de ses Domaines d’Activité Stratégiques, Google a bien des équipes spécifiques, des clients spécifiques, des concurrents spécifiques, une structure de coûts spécifique, etc. Et chaque DAS fonctionne de façon autonome (même s’il existe une très forte synergie entre les services Google).
À quoi correspond « l’attrait du marché » ?
L’attrait du marché représente la valeur d’un marché aux yeux de l’entreprise. On se place bien du point de vue de l’entreprise et non des consommateurs pour évaluer cet attrait.
L’attrait du marché se calcule selon des critères multiples et propres à chaque entreprise :
- la taille du marché,
- son taux de croissance,
- le taux de marge/chiffre d’affaires (rentabilité),
- la saisonnalité,
- la structure et l’intensité concurrentielles (barrières à l’entrée),
- le degré de concentration,
- le degré de dépendance par rapport aux fournisseurs et aux clients,
- l’existence de barrières à l’entrée,
- l’intensité capitalistique (capital investi/ventes),
- les contraintes juridiques, gouvernementales ou écologiques,
- les facteurs sociaux,
- etc.
À quoi correspond la « position concurrentielle » ?
La position concurrentielle est basée sur les atouts dont dispose l’entreprise en fonction des marchés sur lesquels elle se positionne. Elle dépend également de nombreux critères, très vastes, et elle est propre à chaque entreprise :
- la part de marché détenue par l’entreprise,
- l’évolution de cette part de marché,
- la qualité des produits ou services vendus,
- la fidélité des clients,
- les avancées technologiques,
- l’accès aux matières premières ou à l’énergie,
- la qualité du réseau de distribution,
- la structure des coûts,
- les compétences managériales,
- la qualité du système d’information et de gestion,
- etc.
Pourquoi utiliser la matrice McKinsey ?
Comme pour les autres grandes matrices stratégiques (BCG, ADL, etc.), la matrice McKinsey facilite la gestion d’un portefeuille d’activités. Elle aide dans l’élaboration des stratégies et l’allocation des moyens propres à chaque DAS. Son utilisation implique donc des changements majeurs dans l’organisation de l’entreprise.
Dans le cas d’une petite entreprise
Dans le cas d’une petite entreprise, la matrice de McKinsey permet notamment de prioriser entre investir pour innover ou promouvoir une activité stratégique existante ou, à l’opposé, de se divertir vers de nouvelles activités stratégiques.
Dans le cas d’un groupe
Dans le cas d’un groupe, la matrice de McKinsey permet principalement d’analyser les performances des activités stratégiques. Le but : déterminer quels DAS doivent être repositionnées, relancées ou abandonnées.
Comment lire la matrice McKinsey ?
La méthode McKinsey nécessite de positionner vos DAS sur une grille de 9 cases. Pas de panique, nous vous expliquons comment faire une matrice McKinsey concrètement juste après. L’important ici est de comprendre quelle stratégie induit chaque position au sein de la matrice.
Renforcement & Développement (vert)
La zone verte correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
quand le D.A.S est en position intéressante sur les marchés porteurs – Investir pour défendre ou renforcer sa position.
Maintien & rentabilisation (bleu)
La zone bleue représente des situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo.
– Quand le marché n’est que peu ou pas porteur : développer la rentabilité en se focalisant sur les D.A.S concernés
– Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements importants soit abandonner.
Retrait partiel & abandon (violet)
La zone violette représente des situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter avant d’abandonner.
lorsque le marché ne devient que faiblement attractif, abandon partiel et progressif des activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce type de marché.
L’application de cette méthode peut-être décomposée en huit étapes :
Comment faire une matrice McKinsey ?
Avant de commencer, sachez que le véritable intérêt de la matrice McKinsey ne se trouve pas dans sa construction en elle-même. La démarche génère de la valeur en amont, dans l’élaboration et la réflexion sur les critères utiles.
1 – Définition des facteurs externes et internes critiques
- Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie, structure de la concurrence, aspects économiques, sociopolitiques règlementaires, démographiques.
- Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents.
2 – Évaluation des facteurs externes
Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif.
Ces critères doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d’obtenir une note caractérisant l’attractivité de l’activité pour l’entreprise.
3 – Évaluation des facteurs internes
Par rapport aux facteurs internes définis comme nécessaires au préalable pour pallier la concurrence, il vous faut maintenant les utiliser pertinemment en fonction de vos objectifs.
Une note (de 1 à 5) est également attribuée à la position concurrentielle de l’entreprise, en pondérant les critères retenus.
4 – Positionnement du D.A.S sur la matrice
Connaissant les caractéristiques du D.A.S, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée et dont la zone hachurée représente la part de marché de l’entreprise.
La surface des cercles est proportionnelle à la taille du secteur, et la partie colorée représente la part de marché de l’entreprise.
5 – Prévision des tendances pour chaque facteur externe
Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible.
6 – Fixation de la position désirée de chaque facteur interne
Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée.
7- Établissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice
Après les étapes précédentes, il est simple d’établir le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille.
Les flèches représentent la position attendue de chaque DAS à moyen terme (3-5ans). La Matrice McKinsey donne des réponses stratégiques générales mais ne donne pas de stratégie marketing.
8 – Formulation de stratégies pour chaque activité
Au positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissements et des orientations stratégiques.
Exemple de matrice McKinsey concret et réel pour une PME/ETI
Pour donner un exemple de matrice McKinsey, intéressons-nous à Valrhona. De façon pratique, les informations contenues dans cet exemple ne sont ni vérifiées, ni avérées. L’exemple n’en est pas moins pertinent.
Valrhona est une entreprise et une marque commerciale de l’industrie agroalimentaire française spécialisée dans la transformation du cacao. L’entreprise a été fondée en 1922 par Albéric Guironnet, pâtissier en Ardèche. Valrhona est installée à Tain-l’Hermitage dans la Drôme.
Voici les différents DAS présents chez Valrhona (non exhaustif) :
- la vente de chocolats en BtoB (DAS#1),
- La vente de chocolats en BtoC (DAS#2),
- la formation avec l’École du Grand Chocolat (DAS#3),
- le tourisme / la culture avec la Cité du Chocolat (DAS#4),
- l’évènementiel avec la fabrication de décor chocolat (DAS#5),
- l’édition avec l’Encyclopédie du chocolat (DAS#6).
La Direction de Valrhona veut réévaluer son portefeuille de produits/services, en vue d’investir sur de nouvelles niches.
Elle doit pour cela définir des critères pour évaluer ses atouts concurrentiels et les attraits du marché. Voici des exemples de critères :
- La part de chaque produit/service dans le chiffre d’affaires de l’entreprise,
- Le taux de pénétration de chaque produit/service sur son marché,
- Les produits/services de l’entreprise les plus vendus sur leurs marchés,
- Les produits/services de l’entreprise les plus connus sur leurs marchés,
- Les coûts de production et de distribution des produit/services,
- Le taux de rentabilité des produits/services.
Après notation et pondération de ces différents critères, la matrice McKinsey de Valrhona pourrait par exemple ressembler à cela :
Voici comment la Direction de Valrhona peut interpréter la matrice en termes de décisions :
- garder le rythme des investissements sur la vente de chocolat en BtoB ainsi que l’École du Grand Chocolat et même, si possible, augmenter les investissements ;
- soutenir les investissements sur la vente de chocolats en BtoC et la Cité du Chocolat, sans toutefois en faire en priorité si des choix stratégiques devaient s’opérer ;
- la fabrication de décor chocolat et l’édition sont des niches dormantes non négligeables. L’entreprise doit surveiller les changements sur le marché, pour réévaluer ses investissements.
Avant de vous lancer…
Intérêts et limites de la matrice McKinsey
Aussi, la représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment). Et enfin plusieurs failles ont été notifiées : comme le fait que les interactions entre les Unités d’Affaires Stratégiques ne sont pas considérées dans l’élaboration de cette matrice.
| Avantages de la matrice McKinsey | Inconvénients de la matrice McKinsey |
|---|---|
| Richesse d’analyse en termes de positionnement stratégique et de perspectives d’action | Mise en place longue et complexe pour les TPE et PME (collecte des informations et identification des facteurs significatifs). Idem pour l’analyse. |
| Identification et suivi de la performance des activités : les indicateurs d’analyse portent sur la performance des actions. | Il s’agit de la matrice la plus difficile à construire. |
| S’applique à toutes les tailles d’entreprises et tous les secteurs d’activités. | . Le choix et l’évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Le nombre de critères doit être mesuré pour conserver un outil opérationnel. |
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