Matrice BCG : un outil réellement indispensable pour orienter les choix stratégiques d'une PME ?

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19 avril 2022
Matrice BCG - Boston Consulting Group
Matrice BCG - Boston Consulting Group
Table des matières

Matrice BCG définition

La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique qui a été conçu, comme son nom l’indique, par Boston Consulting Group à la fin des années 1960.

La matrice repose sur deux axes principaux :

  • La part de marché relative de l’entreprise (axe des abscisses)
  • Le taux de croissance du marché (axes des ordonnées)

La matrice BCG est donc une représentation synthétique de l’état du marché et de votre position concurrentielle à un instant t. 

Même si la matrice BCG est d’abord connue en B2C, vous pouvez autant analyser la part de marché de vos produits que vos domaines d’activités stratégiques (DAS). À l’échelle d’une PME, cela peut se manifester à travers vos business unit (BU) comme des BU territoriales (si vous avez des marchés sur différentes villes ou zones géographiques) ou bien des BU organisationnelles (Services, Production, Développement, etc.).

Selon l’état du marché et de la position concurrentielle de vos produits ou domaines d’activités, ils seront qualifiés comme « Vedettes », « Dilemmes », « Poids mort » ou « Vaches à Lait ».

Matrice BCG - Boston Consulting Group

Comprendre les 4 blocs de la matrice BCG : « Dilemmes », « Vedettes », « Poids mort » et « Vaches à Lait »

La matrice BCG, comme on l’a vu plus haut, est découpée en 4 parties. Chacune de ces catégories permettent de vous apporter une grille de lecture sur le positionnement et l’évolution de vos produits, activités et business unit.

Les activités « vedettes » ou « star »

Si on lit la matrice tel quelle, les activités « vedettes » sont celles qui bénéficient d’une part de marché relative grandissante sur un marché en forte croissance.

On les qualifie notamment en anglais de « star » pour les comparer à des « étoiles montantes » car on sait que cela nous apportera un retour sur investissement (ROI) élevé. Plus simplement, ce sont des activités prometteuses sur lesquelles vous devez investir.

Toutefois, cette catégorie a besoin de beaucoup de liquidité pour accompagner votre activité et faire face à la concurrence du marché. Les activités « vedettes » ne sont donc que le point de départ pour gagner des parts de marché et devenir in fine des « vaches à lait » durables.

Les activités « vaches à lait » ou « cash flow »

Les « vaches à lait » représentent donc des activités arrivées à maturité sur lesquelles vous avez une part de marché relative importante.

Etant donné que le marché est stable et que vous avez peu de concurrents, ces activités exigent peu d’investissements et représentent une rentrée d’argent régulière. Cela vous permettra notamment de financer vos activités « vedettes » ou « dilemmes ».

Les activités « dilemmes » ou « question mark »

Les « dilemmes » concernent les activités qui sont sur un marché en développement mais sur lesquelles vous avez une part de marché relative faible.

Cela concerne généralement des nouvelles activités ou le lancement d’un nouveau produit. Leur stade d’avancement ne permet pas encore de dégager du profit, c’est pourquoi les dilemmes ont besoin de gros investissements.

Ces activités sont donc un pari sur l’avenir pour votre entreprise : soit ce sont des « stars » à en devenir, soit elles deviennent un gouffre financier comme les « poids mort ».

Les activités « poids mort » ou « dog »

Les « poids mort » sont généralement des activités situées sur un marché à faible croissance, voire en déclin et sur lequel vous êtes en forte concurrence.

En bref, comme son nom l’indique, les « poids mort » vous coûtent plus d’argent qu’ils ne vous en rapportent.

Généralement, on cherche à se débarrasser au plus vite de ces activités, ou du moins ne plus chercher à investir dedans.

Le cycle de vie de la matrice BCG

La matrice illustre généralement bien les choix stratégiques de développement que vous allez mener. C’est pourquoi on dit que les activités de la matrice BCG suivent un cycle de vie bien déterminé :

  1. Pour lancer une nouvelle activité ou un nouveau produit, vous allez chercher à pénétrer un marché dynamique en forte croissance pour maximiser vos chances de succès. Vous vous situez donc dans les « dilemmes ».
  2. En fonction de la part de marché que vous parvenez à acquérir, vous allez vous positionner soit en « poids mort », soit en « vedettes ». Si la concurrence devient trop intense et que vous ne parvenez pas à récupérer une part de marché qui justifie des investissements, vous aurez tendance à abandonner cette activité au profit d’une plus prospère pour vous positionner vers la catégorie « vedettes ». Tant que le marché reste en croissance, vous avez tout intérêt de maintenir vos investissements pour garder vos parts de marché sous peine qu’un concurrent prenne votre place.
  3. Une fois que le marché a atteint sa phase de maturité ou que vous êtes en situation de monopôle, votre activité bascule dans les « vaches à lait ». L’activité bénéficie d’une rente de situation et garde une bonne rentabilité notamment par la difficulté des nouveaux acteurs à rentrer sur le marché. En effet, la faible rentabilité immédiate et les investissements importants dissuadent les nouveaux entrants à progresser sur votre marché. Par conséquent, vous gardez votre positionnement et votre rentabilité.
  4. L’enjeu stratégique se situe ensuite sur les marchés en déclin. Le but est d’éviter à tout prix la catégorie « poids mort », qui comme on a pu le voir représente un poids financier. Toute la difficulté sera donc de relancer le cycle en adaptant ou en relançant votre activité vers les « dilemmes ».
Matrice BCG - Cycle de vie produit
Matrice BCG – Cycle de vie produit

Le but n’est pas de faire un état des lieux mais bien de faire prospérer votre activité, c’est pourquoi la matrice BCG a été conçue pour l’appréhender de cette manière.

Quand recourir à la matrice BCG pour une PME ?

Comme on a pu le mentionner juste avant, le but de cette matrice est d’aider à prendre des décisions pour le développement de l’entreprise. La matrice BCG va permettre notamment de justifier les ressources déployées pour chacune des activités et d’orienter les choix pour équilibrer le portefeuille d’activité.

C’est généralement le cas des grands comptes qui ont besoin de caractériser leurs DAS avant de prendre des décisions stratégiques.

À l’inverse, pour une PME, nous allons être honnêtes, il est peu probable que vous vous servez de cet outil pour orienter vos choix marketing stratégiques, notamment si vous détenez qu’une seule DAS. Toutefois, cet outil peut quand même vous être très utile pour appréhender votre environnement. Savoir comment et pourquoi la matrice BCG est utilisée par vos concurrents vous donnera des pistes de réflexion pour aborder stratégiquement votre marché.

La matrice BCG est notamment utilisée par les grands comptes pour les enjeux stratégiques suivants :

  • Cartographier le marché cible et le positionnement de ses concurrents à la création de son entreprise ou au lancement d’une nouvelle activité
  • Évaluer la rentabilité de ses produits et DAS
  • Distribuer et prioriser ses investissements selon les activités qu’ils souhaitent développer
  • Cibler les activités sur lesquelles ils veulent gagner des parts de marché voire tendre vers un monopôle

Pour accompagner ces enjeux, voici trois pistes d’actions que les grands comptes vont mener à travers le prisme de la matrice BCG.

Maintenir la position des produits « vaches à lait »

Pour que les « vaches à lait » conservent leur fonction de « cash flow », il est nécessaire de réaliser des investissements matériels (renouvellement des équipements de production, etc.) et immatériels (R&D, marketing, etc.). Il n’est cependant pas nécessaire d’augmenter leur quantité de production. En effet, leur taux de croissance théorique reste faible.

Soutenir les activités « vedettes » ou « dilemmes » prometteuses

Pour ce cas, il est nécessaire de concentrer les ressources disponibles (issues notamment des « vaches à lait ») sur un nombre restreint d’activités « vedettes » ou « dilemmes » pour augmenter leurs chances de succès. Il faut éviter de disperser les investissements au risque de fragiliser l’ensemble des activités ainsi que la situation financière globale de l’entreprise.

Pour prioriser les activités à soutenir, on va définir tout simplement lesquelles ont le plus de chance de devenir leader sur leur marché :

  • Où en est l’activité dans son cycle de vie (prototypage, lancement, croissance, maturité ou déclin) ?
  • Quel est le niveau de concurrence sur cette activité ?
  • Quel est le volume de chiffre d’affaires généré par l’activité ?

Pour les produits dilemmes généralement, une analyse SWOT et PESTEL sont mises en place pour avoir à la fois une vision plus détaillée de l’environnement externe et des forces et faiblesses d’une activité. Si vous souhaitez en apprendre plus à ce sujet nous vous conseillons deux articles très exhaustifs : Réalisez et analysez votre SWOT et Comment faire une analyse PESTEL pertinente ?

Se débarrasser des « points mort »

Ce sont des activités qu’on cherche à éradiquer, car très coûteuses. Cependant, si les coûts fixes liés aux « poids morts » sont partagés sur plusieurs activités, notamment sur les « vaches à lait », en cas d’abandon de ceux-ci, les activités restantes verront leur coût de maintien augmenter. L’investissement sera donc réduit au maximum juste pour maintenir le « poids mort ».

Comment construire votre matrice BCG ?

Vous avez besoin dans un premier temps d’une base de travail qui reflète au plus près la situation du marché et de vos activités avant de faire une analyse pertinente de votre matrice BCG. Comme, on a pu l’évoquer précédemment, si vous n’avez pas de DAS, vous pouvez toujours étudier les BU de votre structure, ou alors en profiter pour vous approprier celle d’un concurrent.

Étape 1 – Évaluez chaque activité de votre entreprise ou celle de vos concurrents

Comme vous le savez, la matrice BCG se présente sur deux axes : la part de marché relative et le taux de croissance du marché. Comment les calculer ?

Pour obtenir votre part de marché relative, calculez le ratio suivant : part de marché de l’entreprise / part de marché moyenne des principaux concurrents.

Pour cela, vous devez bien sûr en amont cibler et connaître vos concurrents. De la même manière pour connaître le taux de croissance de votre marché, vous devez savoir ce qui se passe sur le marché. Vous pouvez vous aider de différents outils comme le taux de croissance de ventes ou bien la progression globale de vos ventes. Vous avez à votre disposition différents outils comme les 5 forces de PORTER que vous pouvez utiliser pour étudier l’intensité de votre concurrence. Retrouvez plus d’informations dans notre article 5 forces de Porter : identifiez les forces en concurrence sur votre marché.

Étape 2 – Placez vos activités sur vos deux axes

Une fois que vous avez identifié vos activités, placez les sur votre matrice BCG vierge. Vous pourrez ensuite scinder en deux votre graphique, ce qui vous donnera l’aperçu de la matrice BCG que vous connaissez avec les 4 catégories présentées précédemment. 

Étape 3 – Qualifiez vos activités pour avoir une meilleure grille de lecture

Vous avez maintenant votre cartographie qui est dessinée. Cependant pour l’analyser de la manière plus pertinente, nous vous conseillons de prendre en compte des éléments tels que : le cycle de vie de vos activités ou produits, le niveau de rentabilité, le niveau de concurrence, le volume d’activité, etc.

Cela vous apportera un niveau de lecture supplémentaire pour mener vos enjeux stratégiques.

Exemple de la matrice BCG Apple et cas pratique pour une PME

Exemple de la matrice BCG Apple

  • Les produits « vedettes » : le produit incontesté d’Apple est l’Iphone. Vous vous rappelez surement de la phrase de Steve Jobs qui a marqué plusieurs générations « today Apple is going to reinvent the phone » (aujourd’hui Apple est sur le point de réinventer le téléphone). Le marché des smartphones est toujours en forte croissance, notamment grâce à des innovations comme la 5G qui appuie ce mouvement. Par exemple, avec plus de 100 millions de ventes en 7 mois pour l’iPhone 12, l’iPhone est bien parti pour rester en tête du marché.
  • Les produits « vaches à lait » : les « vaches à lait » d’Apple sont essentiellement les Mac (ordinateurs portables et fixes de la marque). Implanté historiquement sur le marché, les ordinateurs d’Apple aujourd’hui représentent des liquidités régulières notamment grâce à son image de marque et ses produits considérés comme haut de gamme.
  • Les produits « dilemmes » : on peut considérer l’Apple TV + comme un produit dilemme. En effet, ce produit s’est retrouvé en forte concurrence face à d’autres géants du streaming comme Netflix ou bien Amazon Prime Vidéo. Toutefois, la tendance est en train de s’inverser grâce au développement de partenariats en attirant par exemple des talents d’Hollywood qui permet d’étoffer leur catalogue de streaming. En faisant cela, Apple essaie de faire basculer l’Apple TV + vers les produits « vedettes ».
  • Les produits « poids morts » : Même s’il a eu son moment de gloire dans les années 2000, l’iPod a vite décliné et est devenu un « poids mort » pour la marque. En effet, que ce soit par l’évolution des téléphones ou l’essor des plateformes de streaming, l’iPod ne répondait plus à un besoin précis et ne devait donc plus rentable. C’est pourquoi Apple a mis fin à sa production en 2017.

Cas pratique pour une PME

Prenons un exemple fictif d’une PME spécialisée dans la conception de robots de cuisine qui commercialise 4 types de robots cuiseurs. Deux d’entre eux (A et B) sont à destination de cuisiniers professionnels et les deux autres (C et D) aux particuliers.

Imaginons que les taux de croissance du marché soient les suivants :

  • Taux de croissance du marché professionnel : 2%
  • Taux de croissance du marché particulier : 13%

Dans cet exemple, on se rend compte que le marché à destination des particuliers est en forte croissance alors qu’à l’inverse celui des professionnels est en stagnation.

  • Part de marché « A » : 25% – Part de marché relative « A » : 2,08 (part du concurrent principal à 12%)
  • Part de marché « B » : 12% – Part de marché relative « B » : 0,67 (part du concurrent principal à 18%)
  • Part de marché « C » : 11% – Part de marché relative « C » : 1,38 (part du concurrent principal à 8%)
  • Part de marché « D » : 6% – Part de marché relative « D » : 0,29 (part du concurrent principal à 21%)

Concernant les parts de marché relative, on peut voir que grâce au produit A, la PME est en situation de quasi monopôle sur le marché des professionnels et à qu’à l’inverse son produit D a du mal à se faire une place sur le marché à destination des particuliers. Regardons également le chiffre d’affaires (en k€) de ces produits pour affiner notre analyse.

  • CA « A » : 650
  • CA « B » : 165
  • CA « C » : 135
  • CA « D » : 75

Avec cette information supplémentaire, cela nous permet de dire que le produit A est incontestablement une « vache à lait ». Ce produit est sur un marché en stagnation, où la PME est en situation de monopôle qui dégage leur principal chiffre d’affaires. Le produit B peut quant à lui être considéré comme un produit « dilemme », même si son chiffre d’affaires est supérieur au produit C, il faut avoir en tête qu’il est sur un marché à maturité sur lequel la PME a une faible part de marché relative. Le produit C est le produit « vedette » de cette entreprise. Il est sur un marché en croissance avec une bonne part de marché. Enfin le produit D a du mal à émerger et génère peu de liquidité, c’est pourquoi on peut le qualifier en « poids mort ».

À travers cette lecture de la matrice BCG, plusieurs enjeux ressortent pour cette PME :

  • Faut-il investir fortement pour gagner des part de marché pour le produit B, sachant que leur produit A est en situation de monopôle sur le même marché ?
  • Faut-il abandonner le produit D qui touche une faible part sur un marché prometteur ? Ou alors faut-il réétudier son offre marketing et sa cible ?
  • Comment maintenir la position du produit C et la faire basculer en futur « vache à lait » ?

PME et grands comptes : attention aux failles de la matrice BCG

Une matrice BCG qui présente de nombreuses limites

Comme on a pu le voir un peu plus haut, il ne suffit pas de construire votre matrice BCG pour avoir une analyse complète. En effet, cet outil présente plusieurs failles dont il faut avoir connaissance.

Tout d’abord, il faut bien avoir en tête que l’idée première du groupe BCG était de fournir une représentation visuelle de vos activités pour que vous équilibriez votre portefeuille d’activités. Pour une PME, le premier point qu’on peut soulever c’est la difficulté d’acquérir de la data de qualité nécessaire pour positionner vos BU ou DAS. Quel intérêt d’utiliser cet outil si vous n’avez pas de visibilité fiable sur votre part relative du marché ?

Cela implique également dans un deuxième temps avoir suffisamment de « vache à lait » pour financer les « vedettes » et les « dilemmes » pour optimiser votre flux de trésorerie. Or, cela n’est pas représentatif de tous les secteurs d’activités.

Si vous ne le faîte pas, la matrice BCG ne prend pas en compte les synergies qu’il peut y a avoir entre vos différentes activités, ni votre capacité de financer vos activités autrement comme par un emprunt, des investisseurs ou bien par le marché boursier. L’exemple type de synergie qu’on peut retrouver est notamment celles des dosettes à café et des machines à café de Nespresso. Ces deux activités s’alimentent et se financent mutuellement.

De la même façon, le niveau de rentabilité de votre activité n’est pas proportionnel à votre part de marché. C’est pourquoi nous vous avons conseillé de prendre en compte différents indicateurs pour avoir une grille de lecture plus complète de vos activités et de votre positionnement. Vous pouvez agrémenter votre matrice en affichant le chiffre d’affaires avec un cercle plus ou moins gros, ainsi qu’un code couleur pour qualifier la concurrence (faible, moyenne, élevée).

De plus, vous n’êtes pas sans savoir que le taux de croissance du marché ne peut être le seul indicateur qui vous garantit le lancement ou développement de vos activités. Une multitude de facteurs vont avoir un impact sur vos ventes et le développement de vos activités : satisfaction client, qualité de service, image de marque, etc.

Complétez votre cartographie initiale grâce à la matrice BCG 2

Pour palier aux limites de la matrice BCG ou BCG1, le cabinet de conseil Bonston Consulting Group a décidé de la mettre à jour en proposant une nouvelle matrice qui prend en compte les deux axes suivants :

  • Les sources de différenciation (axe des ordonnées)
  • Les avantages concurrentiels (axe des abscisses)

La matrice BCG2 représente donc les activités de votre entreprise selon leur environnement concurrentiel. Vous pouvez ainsi analyser le niveau de concurrence tout en évoluant les possibilités d’obtenir ou non un avantage concurrentiel pour s’ancrer durablement sur le marché.

la matrice bcg2

De la même manière que la première version, la matrice BCG2 est découpée en 4 grandes catégories :

  • Les activités de « volume »

Vous avez un avantage concurrentiel élevé mais avec une différenciation très limitée. Majoritairement votre avantage concurrentiel est du à votre volume d’activité. L’exemple type pour illustrer cette catégorie ce sont les marques de lessive : beaucoup de concurrence et peu de possibilité de se différencier de ces concurrents. Cela va donc être les ventes qui vont assurer votre avantage concurrentiel.

  • Les activités de « spécialisation »

Cela va concerner des activités qui ont de nombreuses possibilités de différenciation qui vont permettre d’augmenter vos avantages concurrentiels. Typiquement les cabinets de conseils peuvent entrer dans cette catégorie. La différenciation peut s’effectuer au niveau de l’expertise, de la qualité de service, de l’accompagnement et suivi client, etc. Tous ces éléments iront nourrir vos avantages concurrentiels et vous pourrez ainsi vous démarquer.

  • Les activités « fragmentées »

Il s’agit ici d’activités où de nombreuses opportunités de différenciation est possible mais où toutefois il est compliqué d’en récupérer un avantage concurrentiel, même en position dominante. Le secteur du BTP illustre bien cette catégorie, en effet, leur secteur d’activité est large, cependant le poids des pouvoirs publics comme les subventions en France peut restreindre les avantages concurrentiels.

  • Les activités d’« impasse »

Dans cette dernière catégorie, ces activités ont des sources de différenciation limitées et peu de chance d’avoir un avantage concurrentiel. Le taux de rentabilité des entreprises vont être assez similaire sur ce type d’activité. Nous pouvons prendre comme exemple l’ensemble des secteurs des transports routiers ou bien de la construction navale. Cela va notamment s’expliquer par d’importants coûts de structure. 

Cette nouvelle version compense en partie les limites de la première version de la matrice BCG, mais ne peut à elle seule analyser la performance de vos domaines d’activités stratégiques.

Conclusion

Pour conclure, la matrice BCG est un outil marketing très intéressant pour cartographier et analyser vos activités. Toutefois, elle ne peut se suffire à elle-même et n’est que très peu fiable pour les PME. En effet, elle présente de nombreuses limites et a besoin comme tout outil d’aide à la décision, d’analyse croisée avant de vous permettre d’avancer sur votre stratégie marketing.

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