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Cas réel ‣ Faut-il moderniser ses processus encore et encore ?

Publié le 22 mai 2023
★★★★★ 4.7/5

Dans le cadre d’une croissance continue, cette PME a mis en place un middle management composé de 5 managers intermédiaires. Ce nouvel échelon hiérarchique a permis à la direction de se concentrer sur le commerce et de déléguer une partie des activités métier et support. En pensant que le fait de recruter aurait naturellement structuré leur fonction, ce transfert a été fait avec l’espoir que la qualité de service et la cohérence organisationnelle serait maintenue. En fait, cela a été tout l’inverse. A posteriori, il aurait été plus performant de définir les processus clés avant de les déléguer.

C’est l’émergence d’insatisfactions récurrentes qui a fait prendre conscience aux dirigeants que la professionnalisation des processus était également un projet prioritaire. La direction a donc repris la main sur l’opération, s’est rendue compte de plusieurs dysfonctionnements et a décidé de remettre à plat l’organisation.

Découvrez donc comment en moins de 2 mois, cette PME a pu identifier les causes des dysfonctionnements de l’ensemble de ses processus et anticiper les actions à mener pour les traiter.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 12 jours / Homme
  • calendar date 2 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 36 salariés
  • coins 3,1 millions d'euros de CA
  • ranking 11% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Cette PME, spécialisée dans l’analyse de données, enchaine 2 années de croissance consécutives. Dans le cadre de sa croissance, la société grandit et structure 6 offres de service différentes allant de l’analyse prédictive, à de la modélisation de parcours clients jusqu’à de la datavisualisation simplifiée.

La société constitue donc des équipes spécifiques pour chaque offre : des consultants, développeur web, data scientist, data manager, ux designer… En silotant ainsi leurs activités, les 2 dirigeants nomment 5 managers intermédiaires pour optimiser le fonctionnement interne, déléguer une partie de leurs responsabilités et faciliter le management des équipes.

Cependant, l’arrivée des managers, sans de mise à jour des process, alourdit le fonctionnement et la gestion de projet. Les responsabilités et les secteurs d’activités restent flous, les managers ont du mal à se coordonner et anticiper la disponibilité de leurs équipes, ce qui commence à créer des tensions internes et qui finit par impacter la livraison client.

En privilégiant le business first et en comptant sur les managers intermédiaires pour structurer les 6 activités de l’entreprise, la PME s’est finalement désorganisée. 2 raisons possibles à cela : soit les processus ne sont plus adaptés, soit une différence culturelle émerge. Dans les 2 cas, faire monter 5 managers avec leur propre méthode et processus, ainsi que leur appropriation culturelle, est par définition générateur de désorganisation.

La PME a à disposition la capacité d’un déploiement organisationnel généralisé grâce à leur 5 middle managers, mais n’a pas par contre la prise de recul nécessaire, ni accès à une analyse claire pour mener ce projet. C’est pourquoi les dirigeants ont décidé de faire appel à une société externe.

Besoin(s) identifié(s)

  • Identifier les causes racines des dysfonctionnements organisationnels
  • Optimiser et mettre à jour les processus dans le but de gagner en productivité et améliorer la satisfaction client
  • Créer une synergie collective pour faire face aux enjeux futurs de croissance

Le projet étape par étape

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Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Formalisation des processus clés3,5jrs/H

  • Entretien collectif avec les 2 dirigeants pour clarifier les objectifs courts, moyens et longs terme, et pour valider la communication aux équipes
  • Identification des 5 processus principaux : Protocole, Autorisation, Data Management, Analyse et Rapport. Et attribution d’un référent par process pour constituer l’équipe projet (2 dirigeants et 5 managers intermédiaires)
  • Construction et animation de 7 entretiens individuels semi-directifs : comprendre les interfaces internes et clients, identifier les interactions de flux d’informations, étudier la gestion de data, le mode de communication et le rôle et les responsabilités de chacun
  • Étude documentaire interne pour compléter et croiser les informations des entretiens : analyses des procédures, des protocoles, organigramme partagé, contrats clients…
  • Synthèse des éléments et formalisation du Processus d’Obtention et du Traitement de la Commande (POTC) actuel pour s’en servir comme support d’analyse des dysfonctionnements sur la phase suivante
  • Validation de la cartographie des processus avec la direction et communication à l’équipe projet

Le mot du consultant : au-delà de croiser des données entre ce qui est déjà formalisé et la perception des différentes personnes, privilégiez des entretiens individuels en début de projet. Il est en effet difficile de critiquer le fonctionnement d’un pair ou les décisions d’un manager, et c’est normal. L’intimité d’un entretien donnera accès a bien plus d’informations qu’un échange collectif. N’oubliez pas qu’un dysfonctionnement peut être le résultat d’une émotion court terme, d’où l’importance de prendre du temps individuellement et de croiser ses analyses.

Diagnostic organisationnel6jrs/H

  • 7 sessions de travail individuelles basées sur le POTC défini en phase 1 pour pointer les dysfonctionnements actuels : 30 dysfonctionnements majeurs identifiés répartis sur les 5 processus
  • Analyse du niveau d’impact de chaque dysfonctionnement, regroupement par typologie et process, par enjeu sur l’organisation et classement dans une matrice de priorité (impact/faisabilité)
  • Sélection et validation des 10 dysfonctionnements des processus à traiter en priorité
  • 2 workshops avec l’équipe projet et 2 workshops avec la direction pour identifier les causes des dysfonctionnements (5M, méthode d’Ishikawa)
  • Formalisation de 8 causes principales pour les dysfonctionnements sélectionnés : répartition des rôles et des responsabilités, communication stratégique de la direction, différenciation de délégation, communication aux équipes…
  • Conclusion des ateliers de travail en 2 temps, explication et sensibilisation avec l’équipe projet et la direction : présentation des causes racines, de la priorisation des dysfonctionnements et des impacts sur l’organisation

Le mot du consultant : remonter à l’origine des dysfonctionnements n’est pas aussi fastidieux que ce qu’on pense et c’est une étape essentielle pour écarter les premières impressions et les biais de négativité qui se sont créés et accumulés au fil du temps. Alors que nous pensions que c’était la dynamique collective et la culture d’entreprise qui était au cœur des dysfonctionnements, l’analyse des causes racines a révélé le besoin de moderniser les processus organisationnels. C’est pourquoi, il est indispensable de créer une équipe de projet mixte pour garder une vision long terme, gérer les émotions et avoir une approche terrain.

Plan d’actions et transfert opérationnel2,5jrs/H

  • Brainstorming collectif pour définir un plan d’actions cohérent face aux enjeux de croissance et dysfonctionnements présents : 50taines de préconisations individuelles regroupées et synthèse de 24 actions principales
  • Répartition des actions en 4 projets distincts : réorganisation du système de gouvernance, structuration des processus avant vente, structuration des processus de gestion de projet, et formation des managers intermédiaires
  • Dimensionnement des tâches par projet et activité métiers : chiffrage de 26,5 jours réparti sur l’équipe projet
  • Projection de l’avancement des projets sur les 4 prochains mois en fonction des disponibilités de l’équipe, des enjeux métiers et des priorités stratégiques
  • Animation de la première réunion de lancement pour les projets internes, et transfert opérationnel aux équipes

Le mot du consultant : planifier aussi précisément des futurs projets permet de concrétiser les actions à mener pour chaque membre concerné. En les incluant avec leur activité courante et métier, cela leur permet également de les réassurer sur la capacité à tenir le rythme. Dans le cadre de ce projet, la suite des déploiements internes ont été confiés aux middle managers, d’où ce besoin d’être confiant sur leur charge de travail et le rythme à tenir.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Cartographie des processus
  • Design et lancement de 4 projets majeurs structurants : réorganisation du système de gouvernance, structuration des processus avant vente, structuration des processus gestion de projet, et formation des managers intermédiaires
  • Clarification des rôles et des responsabilités ce qui a renforcé la cohésion et la dynamique de groupe entre les différentes activités métier

Externalités positives liées au projet

  • Instauration d’une communication groupe des dirigeants sur les enjeux stratégiques de la PME
  • Décision du Directeur des Opérations de suivre un programme de formation (Talent:Program) pour développer ses compétences managériales

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