Cette PME, spécialisée dans le domaine médical, voit son climat social se dégrader à la suite de la crise sanitaire du Covid-19 qui l’a fortement impactée. Alors que des frictions étaient présentes depuis quelques années, la crise sanitaire les exacerbe et les tensions sont de plus en plus fréquentes entre la direction et les équipes.
Véritable serpent qui se mord la queue : les tensions internes affaiblissent la productivité de chacun, donc la performance de l’entreprise se dégrade, donc les collaborateurs ont moins confiance en l’avenir, ce qui renforce les tensions internes, et ainsi de suite.
Le dirigeant se retrouve à ce moment face à un dilemme. Soit il réagit à l’urgence commerciale pour maintenir l’équilibre de l’activité. Soit il choisit de se concentrer sur le bien-être des collaborateurs en identifiant les causes racines de ce climat social dégradé pour traiter le cœur du sujet. Sachant que la deuxième option nécessite de l’énergie et de l’engagement.
De ce fait, il est nécessaire de faire un état des lieux complet avant d’initier la moindre action. La méthode : mobiliser les équipes pour effectuer un baromètre social et un diagnostic organisationnel pour traiter les dysfonctionnements durablement.
Découvrez comment cette PME en 3 mois à réussi à rétablir une coopération positive tout en redessinant ses processus organisationnels pour être plus performant.
Cette PME familiale de 23 collaborateurs, spécialisée dans l’imagerie médicale, fait face à d’importantes tensions internes qui nuit au bien-être des collaborateurs et à la communication interne.
Phénomène qui s’amplifie largement à la suite de la crise sanitaire qui a eut un impact direct sur leur secteur d’activité. Les tensions et incompréhensions accumulées depuis lors refont surface et il devient difficile pour la direction de maintenir un dialogue sain avec ses équipes.
D’un côté, nous avons un dirigeant qui rencontre des difficultés à motiver ses équipes et de l’autre des collaborateurs qui se sentent incompris. Ces accumulations finissent par se traduire par des réticences à mener des actions et d’un esprit négatif généralisé qui affecte aussi bien l’organisation, les rapports managériaux ou les ressources humaines.
Malgré la volonté du dirigeant de remettre les choses à plat pour repartir sur des bonnes bases et de réinstaurer une ligne directrice, les communications internes restent maladroites et tournent souvent au conflit. Les tensions internes se répercutent jusqu’à leur image de marque et perturbent les derniers arrivants.
Alors que certains auraient pensé qu’il fallait se concentrer sur le commerce, le dirigeant fait le choix de s’intéresser à ses équipes. L’objectif est double : 1, resolidifier leurs liens pour retrouver un climat social positif et dynamique. Et 2, utiliser le temps gagné pour développer de nouveaux projets pour améliorer leurs processus organisationnels.
Dans une telle situation, où l’entreprise perd du chiffre d’affaires, il est normal en soi que cela bouscule dans tous les sens. Le covid-19 a certes était révélateur, mais il a fallu un certain courage managérial pour traiter ces tensions dans une période économiquement difficile.
Pour effectuer un baromètre social et un diagnostic organisationnel complet, la direction a souhaité se faire accompagner par une société externe à la fois pour bénéficier d’une expertise méthodologique et surtout pour avoir un regard extérieur, neutre et potentiellement médiateur.
Le mot du consultant : Phase courte mais intense ! Dans un tel climat social, attendez-vous à avoir des collaborateurs avec de grandes attentes ainsi qu’un groupe de réticents qui doutent de tout. Le but n’est pas promettre des miracles mais bien d’être explicite et transparent sur la démarche et les enjeux derrières. La transparence sur la méthode permet d’éviter d’avoir des sous-entendus ou des non-dits et met tout le monde avec le même niveau d’informations.
Le mot du consultant : Tout la difficulté pendant les entretiens est de rester en écoute active sans imposer de jugement ni d’interprétation, tout en gardant une cohérence de structure entre chaque entretien. Il peut être facile de se laisser déborder par un thème, vous devez alors trouver le bon équilibre entre approfondir et cadrer. Il faut laisser la possibilité à chaque membre de l’équipe de donner leur avis pour avoir une vision micro, sans pour autant prendre chaque déclaration comme une vérité absolue. En effet, dans un climat social dégradé, certaines réactions seront plus fortes d’une personne à une autre. À l’image d’un puzzle, reconstituez les éléments individuels pour avoir une vision globale.
Le mot du consultant : Nous avons ajouté cette phase à la suite des traitements des entretiens individuels où nous avons constaté que 42% des problèmes constatés concernaient l’organisation (manque d’organisation, peu de gestion d’amélioration continue et des techniciens non impliqués dans la conception projet). C’est pourquoi nous avons mené une étude plus poussée des processus organisationnels qui crée des incohérences entre les attentes de la direction et les pratiques terrain, ce qui affecte encore plus le climat social.
Le mot du consultant : Le plan d’actions doit solutionner les causes racines que vous avez trouvé dans les étapes précédentes, mais il est essentiel qu’il soit surtout très opérationnel. L’aspect concret des chantier permet la fluidité et l’autonomie des équipes clients. N’hésitez pas à commencer par des chantiers plus faciles pour avoir des victoires rapides et encourager le changement.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
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