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Cas client ‣ Gérer une crise sociale et rétablir une coopération positive en 3 mois

Publié le 25 juillet 2022
★★★★★ 4.7/5

Rédigé par

Cette PME, spécialisée dans le domaine médical, voit son climat social se dégrader à la suite de la crise sanitaire du Covid-19 qui l’a fortement impactée. Alors que des frictions étaient présentes depuis quelques années, la crise sanitaire les exacerbe et les tensions sont de plus en plus fréquentes entre la direction et les équipes.

Véritable serpent qui se mord la queue : les tensions internes affaiblissent la productivité de chacun, donc la performance de l’entreprise se dégrade, donc les collaborateurs ont moins confiance en l’avenir, ce qui renforce les tensions internes, et ainsi de suite.

Le dirigeant se retrouve à ce moment face à un dilemme. Soit il réagit à l’urgence commerciale pour maintenir l’équilibre de l’activité. Soit il choisit de se concentrer sur le bien-être des collaborateurs en identifiant les causes racines de ce climat social dégradé pour traiter le cœur du sujet. Sachant que la deuxième option nécessite de l’énergie et de l’engagement.

De ce fait, il est nécessaire de faire un état des lieux complet avant d’initier la moindre action. La méthode : mobiliser les équipes pour effectuer un baromètre social et un diagnostic organisationnel pour traiter les dysfonctionnements durablement.

Découvrez comment cette PME en 3 mois à réussi à rétablir une coopération positive tout en redessinant ses processus organisationnels pour être plus performant.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 15 jours / Homme
  • calendar date 3 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 23 salariés
  • coins 3,2 millions € de CA
  • ranking Décroissance

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Les enjeux | Baromètre Social

Introduction au projet

Contexte

Cette PME familiale de 23 collaborateurs, spécialisée dans l’imagerie médicale, fait face à d’importantes tensions internes qui nuit au bien-être des collaborateurs et à la communication interne.

Phénomène qui s’amplifie largement à la suite de la crise sanitaire qui a eut un impact direct sur leur secteur d’activité. Les tensions et incompréhensions accumulées depuis lors refont surface et il devient difficile pour la direction de maintenir un dialogue sain avec ses équipes.

D’un côté, nous avons un dirigeant qui rencontre des difficultés à motiver ses équipes et de l’autre des collaborateurs qui se sentent incompris. Ces accumulations finissent par se traduire par des réticences à mener des actions et d’un esprit négatif généralisé qui affecte aussi bien l’organisation, les rapports managériaux ou les ressources humaines.

Malgré la volonté du dirigeant de remettre les choses à plat pour repartir sur des bonnes bases et de réinstaurer une ligne directrice, les communications internes restent maladroites et tournent souvent au conflit. Les tensions internes se répercutent jusqu’à leur image de marque et perturbent les derniers arrivants.

Alors que certains auraient pensé qu’il fallait se concentrer sur le commerce, le dirigeant fait le choix de s’intéresser à ses équipes. L’objectif est double : 1, resolidifier leurs liens pour retrouver un climat social positif et dynamique. Et 2, utiliser le temps gagné pour développer de nouveaux projets pour améliorer leurs processus organisationnels.

Dans une telle situation, où l’entreprise perd du chiffre d’affaires, il est normal en soi que cela bouscule dans tous les sens. Le covid-19 a certes était révélateur, mais il a fallu un certain courage managérial pour traiter ces tensions dans une période économiquement difficile.

Pour effectuer un baromètre social et un diagnostic organisationnel complet, la direction a souhaité se faire accompagner par une société externe à la fois pour bénéficier d’une expertise méthodologique et surtout pour avoir un regard extérieur, neutre et potentiellement médiateur.

Besoin(s) identifié(s)

  • Réinstaurer une coopération positive
  • Identifier les causes racines des tensions internes
  • Permettre le changement organisationnel

Le projet | Baromètre Social

Le projet étape par étape

Baromètre Social - 20538 - Gantt
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Présentation du projet aux équipes 1,5jrs/H

  • Création d’une équipe projet de 5 collaborateurs (le dirigeant et 4 middle managers) pour initier et porter le lancement du projet « baromètre social »
  • Brainstorming avec l’équipe projet pour préparer le message à communiquer en interne et faciliter la conduite du changement
  • Animation de 2 conférences pour diffuser le message à l’ensemble des équipes (responsables, managers et techniciens), leur présenter le projet, répondre aux questions et aux inquiétudes premières
  • Debrief en petits groupes du manager avec ses équipes pour jauger leurs craintes et leurs motivations

Le mot du consultant : Phase courte mais intense ! Dans un tel climat social, attendez-vous à avoir des collaborateurs avec de grandes attentes ainsi qu’un groupe de réticents qui doutent de tout. Le but n’est pas promettre des miracles mais bien d’être explicite et transparent sur la démarche et les enjeux derrières. La transparence sur la méthode permet d’éviter d’avoir des sous-entendus ou des non-dits et met tout le monde avec le même niveau d’informations.

Baromètre social 6,5jrs/H

  • Atelier de travail avec l’équipe projet pour préparer l’animation du questionnaire et les 27 questions (quantitatives et qualitatives) sur 3 thèmes principaux : la culture d’entreprise (vision, adn, valeurs), la communication (manager/managé, écoute) et l’accompagnement carrière (attentes, projection, rémunération)
  • 22 entretiens individuels semi directifs de 1h en face à face. Le choix du format (entretien physique) permet de mettre plus à l’aise chaque individu et de recueillir plus d’informations, tout en accompagnant leur réaction en direct
  • Traitement et analyse des données qualitatives et quantitatives : recueil des verbatims, harmonisation et consolidation des données, mise en page et illustration
  • Création d’un tableau de synthèse pour identifier les points forts et les dysfonctionnements sur les 3 thèmes abordés et les classifier par impact

Le mot du consultant : Tout la difficulté pendant les entretiens est de rester en écoute active sans imposer de jugement ni d’interprétation, tout en gardant une cohérence de structure entre chaque entretien. Il peut être facile de se laisser déborder par un thème, vous devez alors trouver le bon équilibre entre approfondir et cadrer. Il faut laisser la possibilité à chaque membre de l’équipe de donner leur avis pour avoir une vision micro, sans pour autant prendre chaque déclaration comme une vérité absolue. En effet, dans un climat social dégradé, certaines réactions seront plus fortes d’une personne à une autre. À l’image d’un puzzle, reconstituez les éléments individuels pour avoir une vision globale.

État des lieux du modèle organisationnel 4jrs/H

  • Réunion de travail avec la direction pour comprendre les dysfonctionnements et les besoins organisationnels futurs de la PME
  • Analyse des processus clés et de la documentation interne : processus supports (R&D, RH, Qualité, SI), processus métier (direction d’étude, production et commerce) et de management (stratégie)
  • Formalisation de la cartographie souhaitée et validation auprès de la direction
  • Extraction des données des entretiens individuels semi-directifs couplée à des observations terrain pour créer une cartographie des pratiques réelles
  • Analyse des constats pour identifier les éléments de convergence et de divergence entre les besoins et les pratiques et pour cibler les points bloquants dans chaque processus
  • Identification des causes racines avec la méthode d’Ishikawa : représentation d’un diagramme pour chaque dysfonctionnement avec un récapitulatif des constats et synthèse globale sur les 3 pôles étudiés (Management, Ressources Humaines et Organisation)

Le mot du consultant : Nous avons ajouté cette phase à la suite des traitements des entretiens individuels où nous avons constaté que 42% des problèmes constatés concernaient l’organisation (manque d’organisation, peu de gestion d’amélioration continue et des techniciens non impliqués dans la conception projet). C’est pourquoi nous avons mené une étude plus poussée des processus organisationnels qui crée des incohérences entre les attentes de la direction et les pratiques terrain, ce qui affecte encore plus le climat social.

Plan d’actions RH, managérial et organisationnel 3jrs/H

  • Synthèse des dysfonctionnements pour avoir une visibilité globale de l’état actuel des processus et des méthodes associées (existant, utilisé, à structurer)
  • Identification, dimensionnement (en temps homme par chantier) et priorisation des actions à mener avec une matrice de faisabilité pour chaque pôle
  • Sélection des pilotes de projet, de la fixation des jalons, des actions et réunion de validation avec le dirigeant sur l’équipe et le plan d’animation
  • Accompagnement mensuel sur le suivi de projet : vérification, soutien technique et cadrage pour tenir le planning

Le mot du consultant : Le plan d’actions doit solutionner les causes racines que vous avez trouvé dans les étapes précédentes, mais il est essentiel qu’il soit surtout très opérationnel. L’aspect concret des chantier permet la fluidité et l’autonomie des équipes clients. N’hésitez pas à commencer par des chantiers plus faciles pour avoir des victoires rapides et encourager le changement.

Le bilan du projet | Baromètre Social

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Une vision claire sur les attentes et l’état d’esprit des collaborateurs
  • Un bilan honnête sur les fonctions managériales, organisationnelles et métiers.
  • Un plan d’actions pragmatique et facile à prendre en main par les équipes
  • Une reprise du travail collaboratif entre les services dans un climat positif avec une meilleure implication des équipes projets

Externalités positives liées au projet

  • Professionnalisation des fonctions managériales et organisationnelles
  • Reprise de la croissance

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