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Cas client ‣ Changer de modèle organisationnel est-il un levier pour sortir de la décroissance ?

Publié le 25 janvier 2023
★★★★★ 4.7/5

Rédigé par

La PME connait actuellement une phase de décroissance sur un marché en pleine mutation. Les comportements des consommateurs changent et l’intensité concurrentielle augmente. Il devient de plus en plus difficile pour la PME de maintenir ses parts de marché et de rester rentable dans ces conditions.

Enchainer 2 années de décroissance ne pèse pas que sur la structure financière. Cela impacte aussi un facteur fondamental pour reprendre une démarche positive : le moral des équipes. Cela devient un cercle vicieux, l’entreprise perd des parts de marchés, les insatisfactions clients sont plus nombreuses car il y a plus d’erreurs, les équipes sont moins enthousiastes, les tensions s’accumulent car des incohérences et des disparités entre les services émergent, etc.

De ce fait, il est nécessaire et urgent de faire un point sur l’organisation pour cibler les dysfonctionnements actuels et projeter l’organisation sur une nouvelle dynamique de croissance.

Découvrez comment cette PME a pu, en 4 mois seulement, mettre en place une organisation performante et se projeter sur 25% de croissance dès l’année suivante.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 16,5 jours / Homme
  • calendar date 4 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 23 salariés
  • coins 7,2 millions € de CA
  • ranking - 33% de croissance

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Les enjeux | Changer Modèle Organisationnel

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans le négoce d’objets publicitaires est confrontée à 2 changements majeurs sur son marché. Le 1er concerne le changement de comportements des consommateurs (consommation plus durable, responsable et locale) et le 2ème porte sur l’intensité concurrentielle (Europe de l’Est).

Même en baissant ses marges et tendre vers un seuil de rentabilité zéro sur certains produits, les prestations de la PME reste plus chères que certains de leurs concurrents. Après 2 ans de décroissance et la crise sanitaire qui a affaiblit la société, la direction acte de l’urgence de la situation. Soit la PME parvient à retrouver une stabilité financière et se faire à nouveau une place sur le marché, soit l’activité finira par cesser. C’est pourquoi, le directeur général décide de faire appel à une société externe.

L’échange initial a été rapide. La bataille des prix a ses limites, et quand on ne peut plus agir sur ses marges, il faut revenir à l’essence même du marketing : la valeur ajoutée. Et ce qui a toujours fait la valeur ajoutée de la PME, c’est sa qualité de service. Repenser l’organisation et les offres par rapport à des propositions de valeurs précises est un levier essentiel de croissance.

Cependant, la PME qui est découpée en 4 pôles (fonctions supports, expédition, gestion de production et commerce) connait quelques difficultés internes – qui se sont aggravées suite à ce contexte de décroissance – entre les services des commerciaux et des gestionnaires qui se répercute ensuite sur la clientèle.

Ne pouvant pas faire l’impasse là-dessus, la direction souhaite dans un premier temps comprendre les dysfonctionnements internes pour améliorer la fluidité entre les 2 services, supprimer les tâches à faible valeur ajoutée et optimiser les processus avant de mettre en place une nouvelle organisation dans le but d’accélérer la qualité du service client.

C’est pourquoi la direction prend la décision de modifier son organisation pour avoir un regard neuf et une vision systémique de la PME, et bénéficier ensuite d’une solution adaptée à leurs enjeux urgents et complexes.

Besoin(s) identifié(s)

  • Caractériser les conséquences organisationnelles de la situation économique pour identifier les dysfonctionnements et les axes de modernisation de la PME
  • Créer un modèle qui permet de retrouver la qualité de service passée et de l’optimiser dans une volonté d’amélioration continue
  • Créer un modèle capable d’absorber la croissance future

Le projet | Changer Modèle Organisationnel

Le projet étape par étape

Changer Modèle Organisationnel - 20652 - Gantt
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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État des lieux de l’organisation 6jrs/H

  • Présentation du projet à l’équipe projet (Directeur Général et Directeur des Achats) : initialisation du projet, séquençage des actions de diagnostic et animation des équipes
  • Étude documentaire d’une dizaines de procédures (établies et en cours) pour avoir une visibilité macro des actions, du temps consommé et des interactions entre les services
  • 8 entretiens semi-directifs (2 avec la direction, 2 Commerciaux, 3 Gestionnaires et 1 Expéditeur) pour comprendre la réalité terrain et faire émerger les dysfonctionnements perçus de l’organisation actuelle
  • Formalisation de la cartographie des processus réelle avec 6 processus ciblés (commerce, production, saisie CRM, conformité, préparation, expédition) pour montrer les divergences entre les attentes et les pratiques
  • Workshop pour travailler sur les causes racines des 25 dysfonctionnements principaux identifiés (disparité des méthodes d’exécution, doublons, tâches sans valeur ajoutée, missions non définies, etc.) sur les phases d’entretiens
  • Formalisation des 3 macro causes principales (data management, management de la qualité et management fonctionnel) et élaboration de 3 plan de corrections organisationnels
  • Validation avec la direction et sélection du scénario le plus cohérent pour supprimer les dysfonctionnements actuels

Le mot du consultant : Avoir une vision systémique de l’organisation permet de comprendre l’interaction des services. Détailler le temps des actions est fastidieux mais permet de caractériser réellement la situation. En travaillant en plus sur les perceptions des équipes, cela vous permet de ne pas vous arrêter sur un simple « problème de communication ». Vous comprendrez en effet, que l’une des causes racines du dysfonctionnement organisationnel entre le service commercial et de gestion était leur affectation : les commerciaux avaient une attribution géographique, là où les gestionnaires en avaient une par produit.

Fin de l’intégration du CRM 1,5jrs/H

  • Entretien individuel avec le responsable projet du CRM (référent interne) pour analyser le cahier des charges et comprendre l’état d’avancée du déploiement : manipulation et test sur le CRM, synthèse des échanges entre l’intégrateur et le référent, et formalisation des dysfonctionnements actuels
  • Réunion de travail avec l’intégrateur du CRM pour accélérer le déploiement : définition des interlocuteurs directs, finalisation des projets en cours, optimisations et corrections des bugs, et mise en place d’un retroplanning
  • Table ronde entre l’intégrateur et le responsable projet pour renouer le dialogue et avoir une visibilité sur les prochaines actions
  • Soutien opérationnel auprès du référent pour tenir le plan d’actions mis en place et intervention ponctuelle dans les échanges avec l’intégrateur

Le mot du consultant : Même si l’équipe avait déjà bien avancé en interne sur ce projet, les tensions qui existaient entre le référent et l’intégrateur ralentissaient le déploiement et les mises à jour du CRM. Étant donné que le data management était l’un des problèmes majeurs identifiés lors du diagnostic, nous avons été sollicités pour finaliser le déploiement du CRM et débloquer la partie opérationnelle. Cela nous a permis rapidement de faire un quick win et avancer plus sereinement sur notre projet de transformation organisationnelle.

Modélisation de l’organisation cible 3,5jrs/H

  • Réunion de travail avec l’équipe projet et définition des principaux objectifs : CA projeté sur 1 et 2 ans, productivité métier nécessaire (commerciaux et gestionnaires), GPEC, besoin de recrutement, mobilité interne, etc.
  • Élaboration de 2 scénarios de croissance sur 1 et 2 ans en fonction des ressources et présentation des scénarios à la direction
  • Session de travail pour optimiser le 1er modèle organisationnel orienté court terme avec pour objectif d’optimiser le fonctionnement existant et in fine stopper les dysfonctionnements actuels : CA projeté, ressources et productivité métier, besoin de recrutement
  • 2ème session de travail pour modéliser l’organisation à 2 ans permettant le retour à la croissance : restructuration des services, mise en place d’amélioration continue, repositionnement managériaux
  • Validation des 2 modèles et design du plan de transformation pour assurer la faisabilité entre le 1er et le 2ème modèle organisationnel : plan de recrutement sur 2 ans
  • Mise en place d’une phase de test sur la première organisation pour vérifier l’optimisation du système en place, ajustement et validation

Le mot du consultant : L’entreprise a besoin de réaliser des victoires concrètes pour mener ses équipes dans la bonne direction. C’est pourquoi, au lieu d’employer une méthode « forte » comme pourrait le faire un manager de transition en projetant l’organisation sur des plans stratégiques de 3 à 5 ans, nous pensons qu’il est préférable de d’abord régler les problèmes en place pour ensuite faire embrayer les équipes sur des changements plus conséquents.

Plan d’actions 4jrs/H

  • Réunion de travail avec l’équipe projet en utilisant la synthèse des dysfonctionnements de la phase 1 et le modèle organisationnel de la phase 3 pour sélectionner les projets prioritaires
  • Formalisation d’un plan d’actions répartis en 4 thèmes principaux (communication, management, structuration et pilotage de l’activité) et définition des actions et tâches à mener
  • Dimensionnement du temps à allouer et des deadlines à respecter pour chaque projet. Et synthèse des éléments sous un diagramme de Gantt
  • Identification des services sollicités sur les processus et attribution des rôles et des responsabilités via une matrice RACI : production, décision, consultation ou information

Le mot du consultant : Changer de modèle organisationnel représente une grande étape que ce soit pour la direction ou les équipes. Et pour montrer que ce changement est essentiel et efficace, rien de mieux que de faire constater la disparition des dysfonctionnements internes que l’ancien modèle générait. Prévoir de marquer la fin de l’ancien modèle par des victoires permet de se tourner plus vite vers le futur.

Communication interne 1,5jrs/H

  • Brainstorming avec la direction pour définir les objectifs et les modalités de communication orienté avec une pensée d’usage UX pour les équipes : conclusions principales, parties prenantes, support, canal et durée
  • Formalisation du support de communication et validation auprès du directeur général
  • Formation de l’équipe projet à la prise de parole et 2 répétitions pour ajuster la posture managériale
  • Accompagnement à la présentation de la fin du projet aux équipes : présentation du diagnostic, des solutions à mettre en place, réponses aux questions et renforcement positif

Le mot du consultant : La fin du projet est généralement peu célébré car elle est remplacée par l’action. Or, c’est une phase à ne pas négliger pour que les actions se déploient et perdurent. Profitez de ce temps d’échange pour présenter les résultats du projet, d’analyse, de conception et renforcer ainsi l’implication de l’équipe projet. Cela développera le sentiment d’appartenance et facilitera le déploiement du projet.

Le bilan du projet | Changer Modèle Organisationnel

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Renforcement positif des équipes et reprise du travail en binôme entre les gestionnaires et les commerciaux
  • Définition d’un modèle organisationnel permettant de repasser le cap des 10 millions de CA
  • 23% de croissance franchi sur l’année

Externalités positives liées au projet

  • Amélioration de la relation avec leur prestataire du CRM et mise en place d’un plan d’actions pour traiter les dysfonctionnements
  • Définition d’un plan de recrutement de 3 personnes pour la prochaine phase de développement

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