La structure organisationnelle de votre PME est le fondement de votre performance économique
Reprenons le parallèle, très parlant, entre le corps humain et l’organisation. Tout comme les os qui fournissent le soutien vital et structurel aux muscles et aux organes, l’organisation de votre entreprise représente ce cadre physique qui regroupe l’ensemble des fonctions vitales d’une entreprise (les activités de production, les fonctions support et le siège). On a beau avoir les meilleurs commerciaux ou les dernières machines à la pointe qui alimentent « le corps » de l’entreprise, sans cette structure osseuse organisationnelle qui abritent et coordonnent le tout, les efforts de chacun ne peuvent pas se diffuser pour rendre l’ensemble performant.
L’organisation de votre entreprise représente ce cadre physique qui regroupe l’ensemble des fonctions vitales.
Parce que derrière cette structure organisationnelle, ou l’organisation au sens large, il y a 3 éléments fondamentaux :
- La gestion des flux : informationnels ou de production. L’organisation est une logique de processus, de cartographie générale. Elle décrit les séquences d’action, les méthodes de réalisation et modélise la dynamique des flux (d’info ou de matière) au travers des processus, entre les services, tout en chapotant l’ensemble grâce au data management.
- La gouvernance et les organes de décision : l’organisation c’est également la clarification d’un enjeu bien souvent sous estimé, la répartition des pouvoirs de décision. Mode de coopération entre actionnariat et management, constitution et périmètre de décision de chaque instance (COMEX, COPIL…), jusqu’à sa déclinaison au plus proche du terrain dans tous les métiers de l’entreprise.
- La répartition des rôles: l’organisation répartit l’ensemble des tâches, des activités à réaliser aux ressources (humaines ou physique). Elle est garante de la cohérence de cette répartition pour rendre le tout fonctionnel et performant
En plus de ses 3 fondements, 2 autres notions s’imbriquent généralement à la logique de la gestion de l’organisation, à savoir ses outils de production (les locaux) et son modèle économique et financier. Les locaux sont la transposition concrète et physique des processus de fonctionnement. Tout comme l’ensemble des flux financiers (capacité d’investissement, rentabilité, etc.) permet de développer et construire la stabilité de l’organisation.
Donc une organisation qui va bien, c’est un modèle qui permet à la fois de rendre concret la mission et la vision de votre stratégie d’entreprise, tout comme rendre cohérent la « promesse » que vous vendez via votre fonction commerce et la qualité de service de votre production. Si ces 5 notions sont bien appréhendées dans votre organisation, cela génère :
- De la performance pour votre activité qui est chapotée par une structure clairement définie avec un ensemble de rouage bien huilé
- Du confort pour vos équipes et votre management qui sont protégés et portés par le modèle organisationnel de votre entreprise
Les 8 raisons qui doivent vous pousser à faire un Audit Organisationnel
Un modèle organisationnel doit être diagnostiqué dans 2 cas de figure majeurs. Soit, vous faites face à une situation critique qui a rendu votre structure inadaptée à vos besoins, dans quel cas vous devez connaitre les axes d’amélioration à cibler (réaction à une urgence). Soit vous anticipez et préparez l’avenir de votre société, ce qui vous pousse à repenser et redéfinir l’ensemble de votre modèle (proaction).
Faire un Audit Organisationnel pour réagir à une urgence ou à un dysfonctionnement grave
3 situations urgentes doivent vous pousser à mener un audit organisationnel.
Raison numéro 1 – un dysfonctionnement chronique
On peut parler de dysfonctionnement chronique à partir du moment que les actions « pansements » qui ont été menées jusqu’ici ne fonctionnent plus. Si votre taux de rebus augmente sur votre ligne de production, que votre taux de transformation de votre service commerciale dégringole, ou que vous constatez une baisse de vos parts de marchés, cela signifie que votre modèle organisationnel, à date, représente un facteur limitant à son bon développement. C’est-à-dire que contrairement à son rôle initial, votre structure ne permet plus de compenser naturellement les principaux écarts de production ou de performance, et devient même un frein à son activité.
Vous avez besoin dans cette situation de faire un audit organisationnel pour dénicher sa cause racine et traiter le problème dans sa globalité, plutôt que d’atténuer les symptômes de manière décorrélée.
Raison numéro 2 – un turnover élevé
Un turnover élevé est également un signal fort qui met en lumière un défaut organisationnel de votre entreprise. Dans ce cadre ci, on s’intéresse peu au final à l’élément déclencheur du turnover car il peut être multiple selon les individus qui partent (le départ d’un collaborateur, un changement de management, une nouvelle prise de responsabilité, etc.). En revanche, l’organisation devrait être capable de compenser le leadership individuel (présent ou non).
L’incapacité d’une organisation à compenser une transition managériale ou tout autre élément qui perturberait les équipes représente en effet une urgence à traiter pour réaligner les efforts de chacun et créer un modèle plus stable.
Raison numéro 3 – des tensions sociales après une forte période d’activité ou de croissance
Un accroissement de l’activité important ou une phase de croissance peut laisser des séquelles sur votre organisation (tensions de production, flux tendu, surcharge des équipes opérationnelles, etc.). Et avant que cela n’aient de conséquences de plus grandes envergures, prêtez attention aux premières tensions sociales qui peuvent apparaitre dans vos équipes (absentéisme, conflits sociaux, feedback aux managers…). L’audit vous permettra de repenser votre modèle, redéfinir les rôles et responsabilités ou repenser les processus pour que votre modèle ne soit plus sous tension et que tout le monde puisse retrouver un équilibre.
Faire un Audit Organisationnel pour préparer le futur de votre organisation
Comme nous l’avons évoqué plus haut, mener un audit organisationnel c’est aussi projeter votre modèle organisationnel et vous préparer à l’avenir.
Situation n°1 – L’intégration d’un autre modèle organisationnel
C’est le 1er exemple que l’on a cité et souvent le 1er qui nous vient en tête. Un projet de fusion-acquisition, le rachat d’une entreprise ou le rapprochement de 2 entités est par définition un bouleversement pour votre organisation. Votre effectif peut doubler, vous devez concilier 2 visions stratégiques différentes, homogénéiser les pratiques… Bref, c’est tout votre modèle organisationnel qu’il faut repenser. Et c’est pour cela que vous devez l’anticiper avec un audit organisationnel.
Pour vous donner plus de visibilité, découvrez le cas client d’une PME qui a fusionné avec 2 autres entités avec qui nous avons repensé entièrement son modèle organisationnel pour répondre à ses besoins de croissance.
Situation n°2 – La modification de votre infrastructure
Déménager, changer de site ou externaliser votre production, cela va forcément influencer d’une façon ou d’une autre votre organisation. On a tendance à minimiser l’importance des locaux pour une entreprise. Or, basculer vos équipes en flex office impacte leur productivité, en fonction du système de rotation et du management diffusé, comme déménager votre ligne de production a des conséquences sur vos processus de production et de stockage.
Faire un audit organisationnel en amont permet donc d’anticiper ces questions et de cibler les axes à améliorer pour mieux penser les fonctionnalités de vos locaux et les adapter à vos besoins.
Situation n°3 – Le lancement d’une nouvelle activité
Lancer une nouvelle activité, une nouvelle offre, comme ouvrir une nouvelle agence est également synonyme de changement. Pourquoi ? Parce qu’il faut repenser l’ensemble de vos processus pour intégrer cette nouvelle activité ou entité, tout comme il faut prévoir les nouvelles compétences nécessaires au développement de cette offre. Prenons un exemple concret, vous faites une journée de pilotage dans chaque agence avec votre COPIL. Même si vous ouvrez 1 seule agence en plus, vous devez repenser votre processus de management pour :
- Intégrer un nouveau reporting dans vos indicateurs
- Réajuster votre temps métier sur le data management
- Répartir la gestion des agences de manière homogène
- Soutenir le développement de la nouvelle agence
- …
Mener un audit organisationnel permet d’identifier avec un temps d’avance les éléments que vous pouvez préparez tout en ciblant les nouveaux projets à mener. Lors du développement d’une nouvelle gamme de produits d’une PME en hyper croissance, le diagnostic organisationnel nous a permis d’améliorer leur gestion de projets tout en identifiant et corrigeant les risques principaux.
Situation n°4 – Le changement de direction
L’arrivée d’une nouvelle direction avec une nouvelle stratégie et politique d’entreprise nécessite également un audit organisationnel. Le but : avoir une visibilité concrète du niveau de maturité de la société. Derrière vous pouvez plus facilement ajuster les moyens et les ressources nécessaires pour déployer les nouveaux projets de transformation et de croissance.
Par exemple, lors d’un projet que nous avons mené, après avoir nommé des nouveaux managers intermédiaires, l’audit organisationnel a permis de souligner la difficulté des interactions entre les services de la PME. Cela a facilité ensuite le déploiement des projets prioritaires.
Situation n°5 – La revue des processus
Enfin, vous pouvez également faire des diagnostics organisationnels par cycle pour maintenir un certain niveau structurel de votre entreprise. Si vous avez plusieurs normes ISO, il est souvent conseillé de faire une revue 1 à 2 fois par an pour s’assurer que l’ensemble des flux se coordonnent bien. De la même manière, mener un diagnostic organisationnel, c’est vous assurer de prendre de la hauteur sur l’ensemble de votre cartographie (POTC), de vos ressources et de vos moyens.
Dans ce contexte ci, nous menons régulièrement des audits organisationnels pour éviter le principe d’entropie* au sein des organisations. Nous nous assurons que les processus soient toujours adaptés et cohérents à la stratégie d’entreprise.
*augmentation du désordre, affaiblissement de l’ordre
Quelles méthodes pour faire un Audit Organisationnel complet ?
Vous avez identifié une situation qui vous demande de faire un audit organisationnel : quelle est la suite ? Nous l’avons abordé dans la première partie de notre article, une organisation peut être lue sous plusieurs angles :
- Les flux informationnels et de production
- La gouvernance et les organes décisionnels
- La répartition des activités et des rôles
C’est à travers ces prismes que nous vous conseillons de faire votre diagnostic en 3 étapes clés.
Étape 1 – Étudier votre cartographie des processus
La cartographie des processus ou le processus d’obtention et du traitement de la commande (POTC) relie l’ensemble des flux d’informations et de production depuis l’émergence du besoin chez le client, en passant par les processus de production, jusqu’à à la livraison et le suivi de sa satisfaction. Commencer par l’analyse de la cartographie, c’est vérifier la cohérence de l’ensemble, formaliser les zones de de flou et spécifier les interstices de chaque processus. Ce passage critique d’un processus à un autre est très souvent une cause de dysfonctionnement organisationnel (défaut d’informations, incohérence des input-output, goulots d’étranglement, sur coordination). On le voit généralement entre les services commerciaux et de production si les flux de devis et de commandes sont mal transférés ou captés.
Une fois que vous avez balayé la vision haute de votre cartographie, descendez dans les processus par service. Ici l’intérêt est de pouvoir définir les compétences (humaines ou matérielles) nécessaires pour répondre aux besoins de chaque activité. Par exemple, pour votre service commerce vous avez besoin de compétences de calibrage (comprendre le besoin client), d’étude et de solution, tout comme des techniques de commercialisation. En ayant cela en tête, vous pouvez évaluer ensuite directement sur votre terrain les écarts entre les attentes et les pratiques. Faites donc une swot interne pour avoir de la visibilité sur vos forces et faiblesses au sein de vos processus : entretien individuel, observation des dysfonctionnements sur le terrain, atelier collaboratif, enquête anonyme, etc.
Ici, il est intéressant de s’arrêter également sur vos flux financiers (investissement, rentabilité, modèle économique) pour déterminer la qualité financière de votre organisation, sans forcément rentrer dans un diagnostic financier à part entière. Appuyez vous sur vos outils de comptabilité ou auprès d’un expert comptable pour compléter votre analyse initiale.
Cette 1ère étape est essentielle pour voir le niveau de fluidité de l’information dans l’ensemble de votre système organisationnel.
Étape 2 – Vérifier la clarté de votre matrice décisionnelle
Ensuite, mettez le nez dans votre matrice RACI (responsable, approbateur, consultant, informé) pour évaluer la formalisation de votre gouvernance et de vos organes décisionnels. Vérifier le niveau de clarté et de formalisation de la matrice décisionnelle est indispensable à 2 niveaux :
- En proaction pour savoir comment les décisions passent et appuient la transformation des moyens de production
- En réaction pour savoir qui décide en situation d’urgence ou sur des sujets à enjeux importants
Pour le faire vous avez plusieurs possibilités à votre disposition : des entretiens avec les collaborateurs pour évaluer leur niveau de connaissance sur le sujet, les documents internes pour évaluer le niveau de formalisation officielle dans la société, l’observation terrain pour comparer les pratiques avec les attentes, etc.
Étape 3 – Analyser votre organigramme et sociogramme
L’organigramme est la représentation schématique des liens et des relations à la fois fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiques. Cet outil permet donc, après avoir épluché vos processus et votre matrice RACI, d’évaluer le niveau de cohérence entre les moyens et les ressources. Et déterminer s’il y a une mauvaise allocation des rôles et des responsabilités.
En effet, si vous avez besoin de 4 jours/Homme (400%) sur votre ligne de production et que vous avez 7 personnes mobilisées à hauteur de 25% chacune, vous avez 225% de production qui n’est pas couvert, ce qui représente un gros frein à la production. À l’inverse, si vous avez plus de ressources que nécessaires cela représente aussi une perte économique pour votre entreprise. Car, vous aurez pu transformer leurs compétences ou les attribuer sur une autre tâche pour ne pas « gâcher » ce trop-plein de disponibilités. Tout comme vos ressources humaines, vous pouvez avoir un équivalent sur votre parc machines pour déterminer votre capacité de production (taux d’occupation, taux de rotation, taux de rebus, etc.). En plus de l’organigramme, évaluez également votre sociogramme (liens d’interdépendance entre chaque collaborateur) pour avoir une lecture supplémentaire (relation personnelle, relation professionnelle, etc.) avant d’ajuster les rôles et les responsabilités de vos collaborateurs
Quel cabinet choisir pour faire un Audit Organisationnel ?
Décortiquer une organisation est un travail d’enquête précis et fin qui présente 2 difficultés à le mener en interne. Le 1er c’est le temps associé (temps de réflexion, les entretiens avec les collaborateurs, les analyses documentaires, les observations terrains, etc.) et le 2ème c’est s’assurer de récolter les bonnes informations. Demander à un cabinet de mener l’audit organisationnel c’est faciliter les interactions avec les équipes en ayant quelqu’un de neutre autour de la table. Et c’est bénéficier d’un temps dédié pour prendre du recul sur l’ensemble du système organisationnel pour vous faire sortir la tête des opérations sur un temps rythmé et cadré.
Vous l’avez vu une organisation est une structure complexe qui relie l’ensemble des flux d’informations de production, regroupe des instances de gouvernance et qui coordonne ses ressources et ses moyens. Si vous confiez votre audit organisationnel à un cabinet qui n’a pas une approche systémique et transverse de votre organisation, vous risquez de passer à côté de cette vision tripartite (flux / gouvernance / rôles & responsabilités).
Et c’est cette approche complète que nous vous proposons au sein de System:Project :
- Une vision 360° de votre organisation et de ses interconnections
- Une projection claire et définie des axes à améliorer
- Une conduite du changement menée auprès des équipes et managers
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