Cette filiale issue d’un groupe spécialisé dans l’IoT voit une grosse opportunité dans le développement de son datacenter pour devenir numéro 1 sur le marché. Appuyée par la taille et la maturité de la société qui fait de l’infogérance à destination des entreprises, la filiale qui exploite le datacenter connait une forte croissance.
Pour asseoir sa position dans le milieu de l’innovation technologique, la règle du « premier arrivé, premier servi » s’applique bien souvent. C’est pourquoi, la triple certification (Tier III, ISO 27 001 et 14 001) devient un enjeu prioritaire et nécessaire pour créer des barrières à l’entrée.
Ayant aucun autre établissement certifié Tier III en France, la direction souhaite investir fortement et rapidement pour placer sa filiale comme un acteur pionnier sur le marché et devancer ainsi ses concurrents.
Mener un projet de certification nécessite déjà beaucoup d’investissement. En mener 3 de front demande encore plus d’efforts. Se munir d’un excellent chef de projet est essentiel pour assurer les tenants et les aboutissements de ces 3 enjeux.
Ce grand groupe spécialisé et leader en France dans les services informatiques cherche à maintenir sa position sur le marché en proposant des offres à fortes valeurs ajoutées et innovantes. La création et le développement du datacenter (la filiale) représente donc pour la société une étape clé pour poursuivre leur stratégie de croissance par l’innovation.
Pour assurer le développement de cette filiale et qu’elle soit en adéquation avec l’image du groupe, la direction souhaite investir fortement au travers d’un projet de certification de son datacenter. La première étape de cette mise en place a été une analyse des différents référentiels normatifs existants avec comme double objectif : 1/ développer sa notoriété et 2/ mettre en avant une qualité de service irréprochable avec des labels internationaux.
En ressort trois besoins :
À cela s’ajoute un timing serré, pour atteindre les objectifs du groupe la filiale souhaite obtenir les certifications en moins d’un an pour devenir un réel pionnier du secteur.
C’est pourquoi, pour mener de front le projet de ces 3 certifications, la société a voulu se faire accompagner par une société externe pour bénéficier d’une animation et d’une expertise métier et ainsi décharger les équipes du datacenter, concentrées sur les innovations technologiques de la filiale.
Découvrez donc comment en seulement 10 mois la filiale a pu obtenir une triple certification et se placer comme un véritable acteur sur le marché.
Le mot du consultant : Rassurez-vous, pas besoin d’être un expert pour identifier les non conformités, même sur des sujets aussi techniques. Assurez-vous, avec un peu de méthodes, de bien respecter les exigences normatives. Des traductions automatiques en anglais ne suffiront pas, allez au contact d’experts pour vous aider dans cette démarche. L’avantage d’avoir 3 certifications à faire en simultanée : pouvoir centraliser les tâches dans les plans d’actions et prévoir de gagner du temps.
Le mot du consultant : L’obtention de cette certification peut être longue (presque 1 an) notamment avec les différents dépôts de dossier, les échanges avec l’institut et la validation du « Design » avant d’être éligible à « Facility » et l’audit terrain du datacenter. Astuce : anticipez bien chaque étape pour ne pas perdre trop de temps et commencez l’amélioration même si vous n’avez pas fini la partie Design. Et coopérez avec l’institut de certification qui va énormément vous accompagner dans l’amélioration du système.
Le mot du consultant : Cette certification est très technique et exigeante. C’est pourquoi nous avons décidé de faire une visite d’évaluation intermédiaire avant l’audit initial pour renforcer notre expertise technique. Pas de précipitations donc, prenez le temps de prioriser les actions et surtout ne déployez pas de mesures opérationnelles en sécurité, qui sont extrêmement coûteuses, avant une analyse des risques au préalable.
Le mot du consultant : L’analyse du cycle de vie de service (ou de produit) est un travail de fourmis (construction, maintenance, recyclage des consommables, etc.) et pour autant essentiel pour comprendre les impacts environnementaux de votre structure. Cela vous permettra ensuite de prendre des décisions cohérentes en aval ou en amont par rapport à votre SME. Après pour votre audit, pas besoin d’être parfait. C’est aussi le travail de l’auditeur de vous souligner certaines corrections.
Le mot du consultant : Contrairement à la Tier III, les certifications ISO ont une durée de validité de 3 ans. N’attendez donc pas le dernier moment pour gérer l’animation de votre processus qualité, pour éviter de repartir de zéro et engendrer des frais supplémentaires. Assurer l’animation qualité est essentielle pour rester à jour et de rester dans une optique d’amélioration continue.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
Après avoir franchi le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, cette ETI investit dans l’une de ses 3 filiales pour développer une nouvelle offre de service. Découvrez comment en 3 mois la filiale a pu structurer et définir clairement le rôle de sa nouvelle Business Unit pour porter ce projet et appuyer la stratégie de croissance de la société.
Pour asseoir sa position sur le marché dans le milieu de l’innovation technologique, la règle du « premier arrivé, premier servi » s’applique bien souvent. C’est pourquoi, la triple certification (Tier III, ISO 27001 et 14001) devient un enjeu prioritaire et nécessaire pour ce datacenter. Découvrez comment cette filiale a pu obtenir ces 3 accréditations en moins de 1 an !
Une PME leader sur le marché, voit le système organisationnel de ses fonctions supports se dégrader suite à la forte croissance qu’elles ont du absorber. À cause de cette pression organisationnelle, la responsable du service administratif et financier quitte l’entreprise. De ce fait, son départ en plus des retards de saisie comptable et de relances clients accumulés rendent nécessaire la restructuration des processus établis.
Après une nouvelle année d’hypercroissance, cette PME doit s’organiser en réseau d’agences pour garantir la proximité à ses marchés et rencontre des difficultés suite à l’ouverture des 2 premières. Le délai des ouvertures des agences est plus long que prévu, ce qui retarde le projet de croissance de la PME. Et les fonctions supports, fonctions centralisées avec la direction, semblent être la cause principale des difficultés de coordination avec les activités métiers en agences.
Alors que la société développe de nouvelles offres de services et souhaite diversifier ses canaux de distribution, ce tournant stratégique est freiné par le départ à la retraite de leur DAF. Lui, qui gérait jusqu’à maintenant les indicateurs de pilotage de la société, laisse le service administratif et financier sans de réel suivi cohérent entre les enjeux stratégiques et la méthode de pilotage. De ce fait, il devient indispensable de gommer ses incohérences et de créer les bons indicateurs de pilotage financier.
À la suite du développement de 4 filiales pour appuyer leurs offres de services, la PME voit émerger des incohérences de trajectoire entre les décisions prises par chaque dirigeant et les responsables des sites. Possédant 2 à 3 casquettes de responsabilités, les dirigeants ont du mal à aligner les différents enjeux stratégiques de chaque entité, et se rendent compte que leur modèle de décision n’est plus adapté à leur structure.