Cas client ‣ Faut-il absolument être certifié ISO 9001 pour gagner des appels d'offre de grands comptes ?

Publié le 3 juillet 2023

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Cette PME industrielle décide de s’orienter vers un nouveau marché grands comptes qui nécessite de répondre à des appels d’offres. Dans cet environnement, les certifications et particulièrement l’ISO 9001 représentent un gage de sécurité pour les clients.

Cependant, il est difficile d’être certifié ISO 9001 en moins d’un an. Les associés ne peuvent donc pas attendre que la certification soit finalisée pour aller chercher des nouveaux clients.

Voyons donc comment, en 3 mois, cette PME a pu avec un diagnostic organisationnel et stratégique remporter ses premiers appels d’offres sans être certifié, tout en préparant l’audit initial de la norme ISO 9001.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Certification ISO 9001

Introduction au projet

Contexte

Cette PME, spécialisée dans la conception et la fabrication de luminaires, a développé fortement son activité commerciale sur les 5 dernières années grâce à un nouveau partenaire. Ce partenariat ouvre à la société de nouvelles opportunités commerciales et lui permet de se positionner sur des premiers appels d’offre nationaux et européens.

Dans le secteur industriel, la fiabilité du processus de production est un véritable argument commercial. Or, avec l’accélération de son développement commercial, les processus sont vites devenus flous et déstructurés (doublon d’activité, délais dans les prises de décisions, difficulté de suivi de production…). Ce phénomène classique en hyper croissance représente aujourd’hui un véritable frein pour signer des appels d’offres, notamment auprès de services publics qui requièrent un haut niveau de qualité organisationnel, et souvent une norme ISO 9001.

La certification de la norme ISO 9001 est une procédure longue (12 mois en moyenne). Il est donc nécessaire de trouver une solution intermédiaire pour engager à la fois le processus de certifications et de remporter les appels d’offres entre temps. L’enjeu ici est double : 1/ lisser les dysfonctionnements actuels pour répondre aux attentes de leurs clients et 2/ gagner du temps sur l’audit en anticipant les premières actions à mener.

Mais il ne s’agit pas uniquement d’être certifié ou de gagner des appels d’offres. Les 3 associés veulent aller plus loin et se servir de la certification comme un moyen pour améliorer la production et tous les processus associés nécessaires pour poursuivre leur stratégie de développement. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle ils décident de faire appel à une société externe et profiter d’une expertise métier pour définir les étapes prioritaires et orienter leurs décisions stratégiques.

Besoin(s) identifié(s)

Augmenter les capacités de production en identifiant et corrigeant les dysfonctionnements de production
Renforcer la scalabilité en uniformisant les processus de production
Créer un gage de qualité pour leurs clients avant d’être certifié ISO 9001

Le projet | Certification ISO 9001

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Diagnostic organisationnel 5,5jrs/H

4 entretiens individuels semi-directifs avec les responsables Bureau d’Étude, Production, Sales et Qualité pour comprendre le fonctionnement interne et pré lister les dysfonctionnements existants : interactions des services, utilisation des outils internes, animation et management des processus
Analyse d’une quinzaine de procédures du service du Bureau d’Étude et évaluation du niveau de pertinence des actions menées
1 journée d’observation terrain sur les activités Sales, Bureau d’Étude, Production et Qualité pour croiser les données avec les processus formalisés et informels
Workshop inter équipe pour synthétiser les dysfonctionnements par service : énumération et synthèse des forces et faiblesses
Design de la cartographie des processus actuels (Sales, Bureau d’Étude, Production, Qualité) pour modéliser le fonctionnement micro et macro de la PME
Formalisation d’un rapport de dysfonctionnements sur les 4 services concernés : non sollicitation du Bureau d’Etude par les Sales, ajustements des offres sans validation, absence de suivi qualité, absence de catalogue produits et de suivis des stocks, etc.

Le mot du consultant : comme bien souvent, la performance de la production de la PME n’est pas inhérente à ses processus et procédures internes. Même si l’on observe les symptômes dans ce service, la source des dysfonctionnements ont généralement lieux en amont ou en aval de la production (structuration de l’approvisionnement, séquençage de l’utilisation des machines, manque de clarté, etc.). C’est pourquoi, l’analyse et le croisement des données est essentiel pour retracer l’ensemble des éléments. Une astuce pour faciliter les échanges : demander à un service de lister les dysfonctionnements d’un autre service plutôt que des les focaliser sur le leur.

Modélisation des processus cibles de production 4jrs/H

Réunion stratégique avec les 3 associés pour définir et formaliser les enjeux de croissance et de développement : objectifs à 3 et 5 ans, projection du chiffre d’affaires (appel d’offre & clients) et des effectifs, etc.
Atelier de travail n°1 avec l’équipe projet (responsables et associés) pour identifier et valider les causes des dysfonctionnements. Et priorisation des dysfonctionnements à traiter selon le niveau d’urgence et d’impact organisationnel
Atelier de travail n°2 pour résoudre les dysfonctionnements prioritaires : listing individuel et débrief collectif
Évaluation des solutions via un stress test pour projeter les nouveaux processus sur les objectifs de croissance (flux de commande, effectifs, rotation, etc.)
Mise à jour des 4 processus principaux (Sales, Bureau d’Étude, Production, Qualité) et de la cartographie des processus
Validation et communication aux équipes des modifications, des parties prenantes concernées et des bénéfices attendus

Le mot du consultant : construire des nouveaux processus sans anticiper le coup d’après est une erreur trop souvent commise par les entreprises. Vos processus et votre organisation ne doivent pas répondre uniquement à vos besoins courts termes, mais doivent vous permettre de vous projeter en fonction du potentiel de croissance que vous allez avoir. L’enjeu de cette phase est de travailler et d’évaluer le nouveau modèle de production pour augmenter la productivité et la robustesse des méthodes de travail en place.

Préparation de l’audit ISO 9001 5jrs/H

Étude de la norme ISO 9001 et synthèse des éléments à valider dans un cahier des charges pour obtenir la certification
Audit interne du système qualité de la PME et évaluation de la conformité des normes sous forme d’un gap analysis : conforme, partiellement conforme, non conforme
Dimensionnement des points prioritaires à travailler (définition des rôles et responsabilités, compréhension et diffusion des enjeux stratégiques, niveau de communication au prestataire externe, etc.) : délais nécessaires, ressources disponibles, parties prenantes…
Projection d’un retroplanning sur 12 mois pour obtenir la certification ISO 9001 : principaux jalons, organismes à contacter, audit interne, audit initial, etc.

Le mot du consultant : l’objectif pour rappel, n’était pas seulement d’obtenir la certification de la norme ISO 9001 à la fin du projet, mais de gagner des appels d’offres. Le gap analysis a été mené avec ce double objectif : lancer la préparation de la certification tout en définissant les preuves de qualité du Système de Management de Qualité (SMQ). De cette manière, la PME donne l’impression d’être déjà structurée, ce qui rassure les grands comptes.

Le bilan du projet | Certification ISO 9001

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Signature de 2 appels d’offres pour des grands comptes grâce à la préparation de l’audit ISO 9001
Baisse des dysfonctionnements et des tensions internes
Baisse du volume d’heures supplémentaires dans le service production