Cas client ‣ Quand faut-il moderniser son service de production ?

Publié le 24 avril 2023

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Cette PME connait une croissance exceptionnelle après son introduction en bourse et le rachat de plusieurs sociétés. Tripler son chiffre d’affaires est une excellente nouvelle, mais dans le cadre d’une stratégie de verticalisation, cela crée des difficultés de rythme et organisationnel pour l’ensemble des services de production.

Pas de visibilité sur la gestion des stocks, une augmentation du taux de rebus, une mauvaise coordination et une tension des disponibilités machine, pas de date de livraison produit client, des insatisfactions clients et des tensions internes qui s’accumulent… Il faut se rendre à l’évidence que l’organisation d’hier ne peut plus porter les enjeux de demain.

La direction décide alors d’impulser des changements organisationnels en recrutant un nouveau Directeur Général et en mettant en place un projet d’amélioration de la chaine de production pour atteindre les objectifs de croissance et de cotation pour l’année à venir.

Découvrez comment cette PME, en un peu plus de 3 mois, a su définir la nouvelle organisation nécessaire à son développement.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Reorganisation Service de Production

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans la conception et la production de solutions de communication connait une forte croissance. La société est présente sur 3 pays (France, Angleterre et Etats-Unis) et est introduite rapidement en bourse.

1 an après son introduction en bourse, la PME rachète une société industrielle qui lui permet de renforcer sa capacité de production et de toucher une nouvelle cible. La PME triple alors son chiffre d’affaires et devient l’un des acteurs incontournables sur le marché.

Cependant une telle croissance transforme de force l’organisation en place. Et dans ce genre de transition, la bonne volonté des managers ne suffit plus. La gestion du stock se retrouve complètement dépassée par le flux des commandes, les équipes ont peu de visibilité sur la responsabilité de chacun, le rythme des commandes est de plus en plus déstructuré et il n’y a quasiment plus de visibilité sur la date de livraison produit client.

En période de « déstructuration » (le rachat d’un groupe), la bonne volonté et la cohésion se fait vite remplacer par des tensions internes, qui peuvent vite prendre de l’ampleur. C’est pourquoi face à ça, la direction prend 2 décisions : 1/ arrêter sa collaboration avec le Responsable Industriel dépassé par la situation et 2/ faire un plan de restructuration de production. En bonus, l’arrivée de nouveaux collaborateurs crée un environnement favorable au changement et favorise son adhésion.

La direction fait donc le choix de mobiliser une société externe pour faciliter la prise en main du sujet et bénéficier d’une méthodologie experte sur un délais court.

Besoin(s) identifié(s)

Identifier les causes racines des dysfonctionnements du service production
Modéliser une organisation apte à absorber la croissance attendue
Consolider l’esprit d’équipe du middle management

Le projet | Reorganisation Service de Production

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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État des lieux et identification des dysfonctionnements 16,5jrs/H

Réunion de démarrage avec la direction pour cerner les enjeux actuels et futurs de la PME pour orienter l’analyse terrain
15 entretiens semi-directifs individuels avec l’équipe projet (DG, Resp. Qualité, Resp. Achat, Approvisionneurs, Resp. Industriel, ADV, Resp. Production, Resp. Test & Méthodes, Logisticiens) pour avoir une visibilité par secteur
Enquête terrain et analyse documentaire focalisée sur la gestion des stocks (processus, interactions, nomenclature produits, etc.)
Formalisation de l’organisation actuelle : modélisation d’un organigramme, création d’une matrice RACI et synthèse des processus clés du service
Entretien collectif et brainstorming général avec l’équipe projet pour pointer les dysfonctionnements rencontrés sur l’ensemble des processus clés
Contrôle qualité et observation terrain d’une demi journée en immersion auprès de chaque secteur concerné
Formalisation des points forts et des dysfonctionnements du service et identification des missions non couvertes

Le mot du consultant : pour optimiser le temps à notre disposition, nous avons décidé de condenser 3 étapes dans cette phase. À savoir la réflexion stratégique, la description de la situation et son analyse. L’entretien avec la direction a permis de comprendre les pains principales pour prendre de l’avance et orienter ensuite l’analyse. Et la retranscription de la situation a apporté un confort à l’équipe projet qui pouvait uniquement se concentrer sur les éléments à revoir. Faciliter cette étape a généré ainsi un esprit positif et nous a permis de traiter l’ensemble des sujets sur une période courte.

Définition de l’organisation cible du service production 15,5jrs/H

Réunion avec la direction pour définir le niveau de priorité des dysfonctionnements énoncés à la phase précédente : formalisation d’une short list prioritaire
Workshop ouvert sous forme de carte heuristique pour créer des scénarios d’organisation : détermination du niveau hiérarchique, définition des besoins de recrutement, répartition des missions, création de fonction…
Synthèse des 3 scénarios les plus réalistes et pondération en fonction de la stratégie énoncée en phase 1 avec la validation d’un stress test
Session de travail collective avec l’équipe projet, puis la direction, pour challenger les éléments sélectionnés, ajuster la pondération et les points forts de chaque scénario
Création d’un plan de communication interne : définition des messages clés, parties prenantes concernées et design d’un bulletin informationnel charté pour le groupe
Diffusion du plan de communication : suppression d’un échelon hiérarchique, récupération de la zone de responsabilité industrielle par la Production, création de fonction sous la responsabilité du service Qualité, définition des processus clés et création d’un plan de recrutement
Accompagnement du middle management : déclinaison du plan générique en plan d’action spécifique individuel, et suivi managérial personnalisé

Le mot du consultant : c’est bien de définir une nouvelle organisation, mais qui va porter son déploiement et son maintien ? C’est votre middle management. C’est pourquoi dans le cadre de ce projet, ce sont eux que nous avons inclus. Certes, la direction est également présente pour prendre et valider les décisions stratégiques, mais inclure vos managers leur apportera un sentiment d’implication et d’appartenance nécessaire pour porter la performance de la nouvelle organisation.

Le bilan du projet | Reorganisation Service de Production

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Définition de la nouvelle organisation du service industriel (organigramme, redistribution de responsabilité, création de fonction)
3 recrutements lancés (Opérateur, Ingénieur Electronicien et Logisticien) pour répondre aux besoins de la nouvelle organisation
Clarification des rôles et des responsabilités pour l’ensemble du service

Externalités positives liées au projet

Facilitation de l’intégration du DG et des nouveaux collaborateurs grâce à l’adhésion des équipes au projet d’amélioration interne
Apaisement des situations de conflits internes et amélioration de la coopération et de la relation au travail