Cas client ‣ Passer de la Stratégie à la Tactique pour sécuriser une transition familiale

Publié le 3 août 2026

Noté 4.7 sur 5

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Afin de pérenniser son activité, le fondateur de cette PME s’est engagé dans la transmission de son entreprise à ses 2 enfants. Cependant, malgré l’intégration de nouvelles fonctions et le déploiement d’instances de pilotage, la transition peine à s’opérationnaliser concrètement.

Le chevauchement des pouvoirs, l’absence de clarté sur la répartition des rôles et le manque d’alignement stratégique ont progressivement paralysé la prise de décision. Cette ambiguïté s’est diffusée aux équipes, plongeant l’ensemble de l’organisation dans un flou opérationnel.

Voyons comment, en 4,5 mois, cette PME a clarifié sa gouvernance, aligné son comité de direction et décliné sa stratégie en plan d’action tactique pour engager sereinement ses équipes vers la croissance.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Déclinaison de la Stratégie

Introduction au projet

Contexte

Fondée il y a plus de 50 ans, cette PME familiale est un acteur de référence dans la conception de ramassage et de conditionnement de fruits. Ancrée à l’internationale, elle réalise 40% de son chiffre d’affaires à l’export (Etats-Unis, Chine principalement). L’entreprise sort toutefois d’une période difficile marquée par 2 exercices consécutifs en repli, ayant entrainé 15% de décroissance et une perte de 20% de ses effectifs. Pour enclencher une nouvelle dynamique, une transition générationnelle a été amorcée avec la transmission progressive du fondateur à ses 2 enfants, déjà managers au sein de la structure.

Afin de suivre cette transition, la direction a structuré plusieurs dispositifs : le recrutement de fonctions clés (RH, contrôleur de gestion) et la mise en place de nouvelles instances de gouvernance (COMEX, CODIR, COPIL). Malgré ces efforts, la nouvelle équipe dirigeante conserve la sensation de manquer de repère et de leviers clairs pour relancer efficacement la croissance.

Cette difficulté s’explique par une gouvernance complexe et ambigüe. Le fondateur continue d’arbitrer les décisions stratégiques et le DG conserve un lien hiérarchique avec les 2 repreneurs. Les 2 enfants n’ont pas encore réellement de pouvoir de décision, et leurs rôles entre eux n’a pas non plus été clairement définis. Ce manque de clarté au sommet paralyse la prise de décision à tous les étages, propageant une incertitude opérationnelle qui grippe l’ensemble de l’organisation.

C’est dans ce contexte de transition que la direction à sollicité l’expertise de notre cabinet de conseil pour clarifier la gouvernance, aligner son équipe de direction et traduire sa vision stratégique en une feuille de route opérationnelle et créatrice de valeur.

Besoin(s) identifié(s)

Clarifier les rôles et responsabilités des 2 enfants qui vont reprendre la direction de la PME
Définir une vision commune et partagée par le CODIR pour fédérer autour du projet d’entreprise
Simplifier le système de prise de décision pour redonner de l’autonomie et responsabiliser les managers
Décliner un plan tactique opérationnel pour réengager l’entreprise dans une dynamique de croissance stable à 5 ans

Le projet | Déclinaison de la Stratégie

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Formalisation de la Mission & Vision7,75jrs/H

Réunion avec les 8 membres du CODIR et la direction (Président et DG) pour formaliser les ambitions de la PME
Analyse des données des 3 dernières années : stratégies, résultats, organigramme et instances de gouvernance
Croisement des données et formalisation des forces & faiblesses de l’entreprise au travers d’une SWOT
Session de travail avec le CODIR pour élaborer la mission et la vision de l’entreprise : brainstorming & idéation
Synthèse et validation de la stratégie de PME avec la direction

Le mot du consultant : pour sécuriser la transition et asseoir la légitimité des deux repreneurs, leur intégration dès les premières sessions de travail s’est avérée indispensable. Ce cadrage initial a exigé un effort de pédagogie ciblé pour rendre concrets des concepts à 5-10 ans perçus au départ comme abstraits. Il nous a permis de faire converger deux visions complémentaires au sein de la future direction : l’ambition de développement à l’international d’un côté, et la préservation de la culture d’entreprise et du capital humain de l’autre.

Déclinaison de la stratégie en tactique opérationnelle9jrs/H

3 sessions de brainstorming avec le CODIR : liste de l’ensemble des projets en cours & futurs
Déclinaison de chaque projet retenu en actions concrètes sur un plan de 3 ans
Revue des projets et des plans d’actions avec la direction et les 2 repreneurs : dimensionnement en temps Homme & budget
Animation d’une session de travail pour prioriser les projets : mesure des impacts et faisabilités des projets, et arbitrage avec le CODIR
Synthèse et formalisation de la tactique opérationnelle : plan d’action & objectifs SMART par service
Présentation et validation de la tactique auprès de la direction et des 2 repreneurs

Le mot du consultant : décliner la vision stratégique en une tactique opérationnelle constitue le cœur de la transformation. Pour sortir du flou et rendre la trajectoire concrète, il était essentiel de dimensionner, quantifier et prioriser chaque initiative. L’identification des 34 projets et l’accompagnement individuel prévu pour les 8 membres du CODIR a permis de responsabiliser les équipes et de poser les bases solides d’un pilotage efficace.

Définition des méthodes de pilotage7,5jrs/H

3 demi journées d’observation des instances de pilotage (CODIR, COMEX, COPIL) : analyse des contenus, rythmiques et déroulés
Identification de l’organisation actuelle : actionnaires, direction générale, commerce, BE, production, services, admin. et financier, RH
Entretien collectif avec les 2 repreneurs pour définir le rôle de chaque brique de l’organisation, des rôles et responsabilités et créer un organigramme clair
Optimisation de l’organisation interne et challenge auprès de la direction : rôles & responsabilités des 2 repreneurs, délégation de sujets stratégiques du Président et du DG
Atelier de travail avec le CODIR sur les instances de gouvernance suite à la clarification de l’organisation : suppression d’une instance, création de 5 nouvelles instances
Caractérisation des 7 instances de gouvernance : préparation, participants, objectifs, contenus, fréquence, durée…
Validation avec la direction et formalisation d’un calendrier annuel des réunions

Le mot du consultant : notre projet a mis en lumière des réunions de direction saturées par la gestion des urgences quotidiennes. Pour libérer du temps stratégique, nous avons supprimé le COMEX qui était un doublon du CODIR, et nous avons recentré ce dernier sur le pilotage à moyen terme, pour déporter ainsi les sujets opérationnels vers des réunions de services dédiées. La caractérisation précise de ces 7 nouvelles instances a permis de clarifier la prise de décision, d’améliorer la performance globale et d’apporter un confort de travail aux managers et directeurs.

Mise en place du système managérial8,5jrs/H

Création d’un questionnaire en ligne pour recueillir les retours des collaborateurs sur leur vie en entreprise
Récolte des datas et analyses des réponses qualitatives et quantitatives des 63 répondants
Session de travail avec les membres du CODIR pour définir les 8 valeurs identifiées et challenge de la pertinence avec la nouvelle vision de la PME
Comparaison des résultats entre la direction et le questionnaire : analyse des convergences et des divergences, et sélection de 4 thématiques de valeurs
Animation d’une session de travail pour développer ces thématiques en 4 valeurs précises et de l’incarnation individuelle des membres du CODIR
Formalisation des 4 valeurs de la PME et réalisation d’un guide pour incarner ces valeurs en interne et en externe
Communication diffusée à l’ensemble des équipes et création d’un plan d’action managérial pour superviser le déploiement des valeurs

Le mot du consultant : l’analyse croisée du questionnaire a mis en lumière un décalage instructif. Alors que la direction projetait une vision très axée sur l’humain et la PME familiale, les équipes terrain faisaient majoritairement remonter des enjeux de performance et de qualité de service. Cette démarche a permis de formaliser 4 valeurs qui concilient à la fois l’ADN familial historique de la PME avec les exigences opérationnelles de la nouvelle trajectoire de croissance.

Le bilan du projet | Déclinaison de la Stratégie

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Définition des 4 valeurs fondamentales de la PME pour aligner durablement les équipes et garantir la cohérence des actions
Formalisation de 7 instances de gouvernance distinctes pour séparer le pilotage stratégique de la gestion opérationnelle
Structuration d’un plan d’actions stratégique et opérationnel comprenant 34 projets clés à déployer pour porter la croissance

Externalités positives liées au projet

Implication directe et responsabilisation des 2 enfants repreneurs dans le portage de la transformation
Accompagnement de la direction historique pour mettre ne place une délégation efficace et sécuriser l’arrivée des repreneurs
Restauration d’un cadre clair, apportant de la visibilité et un soulagement opérationnel au quotidien