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La croissance externe a des intérêts économiques directs (augmentation des parts de marché, position dominante, captation de talents, plus de chiffre d’affaires…). On pense souvent qu’après aux conséquences internes qui affectent l’organisation de l’entreprise.
Maintenir une croissance « saine » pour l’organisation nécessite des investissements internes, que ce soit en terme de productions (ressources matérielles, humaines et financières) ou organisationnel liée à la performance notamment des fonctions supports.
Voyons comment cette ETI a pu mener un diagnostic complet de ses fonctions supports et identifier des actions concrètes pour rendre son organisation performante et scalable en moins de 2 mois.
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Cette ETI, spécialisée dans le séchage en atomisation (transformation de produit liquide en poudre), est un acteur majeur en France. Avec une présence sur plusieurs marchés – alimentation humaine/infantile, alimentation animale, pharmaceutique, cosmétique et chimie verte – ce groupe connait depuis plus de 30 ans une dynamique de croissance, leur faisant franchir le cap des 400 collaborateurs et des 50 millions € de chiffre d’affaires (CA).
Le nouveau DG, arrivé il y a 2 ans, veut poursuivre cette ambition de croissance en atteignant les 80 millions € de CA d’ici 5 ans. Tout en continuant leur stratégie de croissance externe, la direction investit massivement dans la R&D pour développer de nouveaux marchés et dans du matériel industriel pour soutenir la croissance organique.
Pour poursuivre une optimisation plus globale et sortir des tensions organisationnelles actuelles, la direction doit s’appuyer sur des fonctions supports performantes. Alors que les fonctions supports absorbaient tant bien que mal les paliers de croissance pendant ces 2 dernières années de transition, le DG sait que cette situation n’est pas durable, que ce soit au niveau des équipes (tensions, sur production, départ) ou au niveau des clients (dégradation de la qualité de service, lourdeur administrative, tenue des délais).
Optimiser les fonctions supports c’est permettre à l’ETI d’éviter les ressources superflues, de maintenir les coûts tout préservant la croissance, de repenser des processus adaptés et de sécuriser la scalabilité de l’organisation. La direction décide donc de faire appel à notre cabinet de conseil pour mener un diagnostic de performance de leurs fonctions supports, avoir de la visibilité sur les actions prioritaires à mener et faire les bons choix en lien avec leur stratégie.
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Le mot du consultant : cette 1ère phase nous a permis de réaligner le Codir et les équipes avec les enjeux de l’entreprise en utilisant des mots simples et partagés. Cela nous évitera de biaiser nos analyses sur des impressions/envies grâce à une ligne directrice claire. C’est sécurisant pour l’ensemble des membres du projet et cela initie la conduite du changement au sein de l’organisation.
Le mot du consultant : analyser les performances économiques de 6 services peut vite ressembler à du « fliquage ». Le lien avec la phase précédente et la définition des objectifs de croissance permet d’impliquer les équipes dans l’optimisation de leurs activités pour être capable d’adresser entre 20 à 30% d’activité en plus. Cette projection nous fait passer de « réduire » pour finalement « faire mieux et plus ».
Le mot du consultant : le travail des préconisations ont été faites en collaboration avec les équipes pour arriver à une conclusion commune. Les gains miraculeux n’existent pas. En revanche, une structuration sur long terme (ici sur 5 ans), notamment sur la répartition des ETP génère des leviers d’optimisation considérables.
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