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Suite au départ du directeur d’un pôle médical, le nouveau binôme de direction a décidé d’ouvrir la gouvernance pour passer d’un modèle vertical à une organisation participative et représentative.
Malgré une volonté de bien faire, la superposition des nouvelles instances aux anciennes a généré des incohérences, une perte d’efficacité décisionnelle et rend plus lente la transition entre l’ancien et le nouveau modèle de gouvernance.
Voyons comment en 3 mois cet institut a repensé sa gouvernance, structuré ses instances et projeté son déploiement.
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Ce pôle médical évolue au sein d’un groupe hospitalier d’envergure nationale. Bien que chaque institut possède son propre fonctionnement interne (direction, gouvernance, managers et collaborateurs), il doit répondre et s’aligner sur les objectifs du groupe. A la suite du départ du directeur de pôle, la direction est reprise par un binôme médecins-dirigeants, déterminés à insuffler une nouvelle dynamique managériale dans un contexte opérationnel sous tension (pénurie de main d’œuvre médicale et gestion critique des ressources matérielles). Pour répondre à ces défis, la direction décide dans un premier temps de repenser et d’ouvrir leur gouvernance.
L’objectif est triple : mieux équilibrer les contraintes terrain, assurer une réelle représentativité des spécialités, et surtout, fluidifier la collaboration entre les départements où les relations sont historiquement cloisonnées, voire tendues.
Pour initier ce changement de gouvernance, la direction a instauré une nouvelle instance hebdomadaire regroupant les référents par service et unité. Au lieu de faciliter les échanges et la coordination, cette instance est perçue comme une surcouche organisationnelle. Au final, elle crée des interférences entre les services, a rendu moins lisible les prises de décisions et surtout a généré un sentiment de confusion au sein des unités.
Pris entre l’urgence de leurs activités métier et la complexité de cette réorganisation, le binôme de direction peine à finaliser la transition de gouvernance, faisant cohabiter ainsi difficilement l’ancien et le nouveau modèle. Ce qui paralyse pour le moment la capacité de l’institut à se projeter et répondre correctement aux objectifs du groupe.
Pour sortir de cette impasse, la direction a décidé pour la première fois de faire appel à un cabinet de conseil avec des attentes précises : remettre à plat le système de gouvernance, définir des instances claires, répartir les rôles et responsabilités et surtout préparer le déploiement interne.
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Le mot du consultant : rendre la gouvernance représentative et participative impose de faire cohabiter des objectifs métiers divergents. Ce diagnostic a servi de catalyseur : en faisant travailler les équipes ensemble dès l’analyse, nous avons objectivé les contraintes de chacun. Une étape décisive qui a permis de lever les blocages entre services et d’initier un consensus global sur le fonctionnement futur, avant même de démarrer le déploiement des nouvelles instances.
Le mot du consultant : inclure l’ensemble des utilisateurs finaux dans toutes les sessions de travail prend du temps. Et c’est pour autant, un moyen d’ancrer ce qui a été initié lors de la phase du diagnostic. L’objectif est de continuer à exposer les services entre eux, et de préparer – par la construction des instances – la transition vers le nouveau modèle décisionnel. Le sentiment d’appartenance généré après ces contributions renforcent l’attachement à ce modèle , et donc devient un réel moteur de conduite du changement.
Le mot du consultant : même si l’ensemble des médecins ont participé à la construction des nouvelles instances de gouvernance, clôturer le projet par une communication institutionnelle permet une nouvelle fois d’ancrer les enjeux du « pourquoi fait-on ces changements ». Au passage, cette phase nous a permis d’identifier le besoin de formations des co-responsables, en charge du déploiement.
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