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Cette PME connait une croissance exceptionnelle après son introduction en bourse et le rachat de plusieurs sociétés. Tripler son chiffre d’affaires est une excellente nouvelle, mais dans le cadre d’une stratégie de verticalisation, cela crée des difficultés de rythme et organisationnel pour l’ensemble des services de production.
Pas de visibilité sur la gestion des stocks, une augmentation du taux de rebus, une mauvaise coordination et une tension des disponibilités machine, pas de date de livraison produit client, des insatisfactions clients et des tensions internes qui s’accumulent… Il faut se rendre à l’évidence que l’organisation d’hier ne peut plus porter les enjeux de demain.
La direction décide alors d’impulser des changements organisationnels en recrutant un nouveau Directeur Général et en mettant en place un projet d’amélioration de la chaine de production pour atteindre les objectifs de croissance et de cotation pour l’année à venir.
Découvrez comment cette PME, en un peu plus d’1 mois, a su définir la nouvelle organisation nécessaire à son développement.
Chiffres clés du projet
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Cette PME spécialisée dans la conception et la production de solutions de communication connait une forte croissance. La société est présente sur 3 pays (France, Angleterre et Etats-Unis) et est introduite rapidement en bourse.
1 an après son introduction en bourse, la PME rachète une société industrielle qui lui permet de renforcer sa capacité de production et de toucher une nouvelle cible. La PME triple alors son chiffre d’affaires et devient l’un des acteurs incontournables sur le marché.
Cependant une telle croissance transforme de force l’organisation en place. Et dans ce genre de transition, la bonne volonté des managers ne suffit plus. La gestion du stock se retrouve complètement dépassée par le flux des commandes, les équipes ont peu de visibilité sur la responsabilité de chacun, le rythme des commandes est de plus en plus déstructuré et il n’y a quasiment plus de visibilité sur la date de livraison produit client.
En période de « déstructuration » (le rachat d’un groupe), la bonne volonté et la cohésion se fait vite remplacer par des tensions internes, qui peuvent vite prendre de l’ampleur. C’est pourquoi face à ça, la direction prend 2 décisions : 1/ arrêter sa collaboration avec le Responsable Industriel dépassé par la situation et 2/ faire un plan de restructuration de production. En bonus, l’arrivée de nouveaux collaborateurs crée un environnement favorable au changement et favorise son adhésion.
La direction fait donc le choix de mobiliser une société externe pour faciliter la prise en main du sujet et bénéficier d’une méthodologie experte sur un délais court.
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Le mot du consultant : pour optimiser le temps à notre disposition, nous avons décidé de condenser 3 étapes dans cette phase. À savoir la réflexion stratégique, la description de la situation et son analyse. L’entretien avec la direction a permis de comprendre les pains principales pour prendre de l’avance et orienter ensuite l’analyse. Et la retranscription de la situation a apporté un confort à l’équipe projet qui pouvait uniquement se concentrer sur les éléments à revoir. Faciliter cette étape a généré ainsi un esprit positif et nous a permis de traiter l’ensemble des sujets sur une période courte.
Le mot du consultant : c’est bien de définir une nouvelle organisation, mais qui va porter son déploiement et son maintien ? C’est votre middle management. C’est pourquoi dans le cadre de ce projet, ce sont eux que nous avons inclus. Certes, la direction est également présente pour prendre et valider les décisions stratégiques, mais inclure vos managers leur apportera un sentiment d’implication et d’appartenance nécessaire pour porter la performance de la nouvelle organisation.
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Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Face à une croissance rapide, l’organisation du Bureau d’Étude la PME est mis à rude épreuve et le service ne parvient plus à répondre correctement aux besoins de leurs clients. Le renfort technique et opérationnel du dirigeant permet de compenser cette transition, mais ne peut pas constituer une solution viable à long terme. Il devient alors nécessaire d’étudier les pratiques du Bureau d’Étude pour les optimiser.
Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.