Rédigé par
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Confrontée aux impératifs réglementaires et aux critères d’expérience requis pour pénétrer dans le domaine des panneaux photovoltaïques, la PME doit obtenir la certification QualiPV 500 pour commercialiser rapidement ses 1ères offres.
Découvrez comment, en à peine 2 mois, la PME a pu traiter ses non conformité et obtenir sa certification pour se lancer de manière stratégique sur le marché.
Chiffres clés du projet
Le client en bref
Vous êtes dans un contexte similaire à cette entreprise ?
📅
On est là pour vous aider !
Échangez avec un expert pour spécifier votre situation et bénéficiez vous aussi d’un accompagnement sur-mesure.
La PME, spécialisée dans l’immobilier B2B, veut se positionner comme un acteur 360 pour devenir leader sur le marché. Face à cette stratégie d’entreprise, la PME a développé plusieurs filiales pour construire un écosystème d’offres cohérentes et complémentaires.
Leur filiale en charge des installations électriques (chauffage, climatisation) connait plus de 50% de croissance sur leur dernier exercice. Avec un objectif de réaliser plus d’1 millions d’euros de chiffre d’affaires sur la prochaine année, le dirigeant souhaite élargir la gamme de service avec l’installation de panneaux photovoltaïques, un marché représentant de très bonnes opportunités business.
Pour acquérir le statut d’installateur certifié sur ce marché réglementé, 2 possibilités pour la filiale : soit justifier d’une expérience de 2 ans dans le secteur, soit passer la qualification PV 500 « installation de la partie électrique des systèmes photovoltaïques ».
Ne pouvant pas attendre 2 ans, il devient stratégique pour la PME d’être certifiée QualiPV 500 rapidement et d’adapter / repenser leurs différents processus internes.
C’est dans ce contexte que le dirigeant a souhaité faire appel à une société externe pour préparer la certification, choisir l’organisme, gérer les frais d’audit et de formations de référents internes (2 250€) et anticiper le déploiement de la QualiPV 500 sur ce marché réglementé.
Votre enjeu nécessite un projet de cette envergure ?
📞
Laissez vos coordonnées, et on se charge d’organiser, pour vous, un échange.
Le mot du consultant : pour prendre les meilleures décisions et de manière rapide, il faut bien doser son risk management. Au-delà d’une matrice de critères et d’évaluer les risques associés, inclure le responsable dans les ateliers de travail a permis de désacraliser les enjeux du déploiement technique associés. Et cela a notamment été facilitant pour transférer, par la suite, le plan d’actions à suivre pour valider la mise en conformité.
Le mot du consultant : l’évaluation des écarts va déterminer la charge de travail pour obtenir la certification. Pour autant, ne cherchez pas à placer tous vos curseurs à 100%, l’auditeur trouvera forcément des choses à redire, et faire parfait du premier coup demanderait bien trop de temps en amont. Traitez donc les critères les plus importants / urgents pour éviter d’augmenter les procédures et délais de votre certification.
Le mot du consultant : modéliser un plan d’actions précis évite l’inertie et permet d’enchainer rapidement sur les actions sélectionnées prioritaires. C’est à la fois rassurant pour les équipes car la ligne de fond est tracée mais également pour la tenue du projet globale qui dépend des actions de l’ensemble de l’équipe projet.
Le mot du consultant : L’un des enjeux principaux du projet a été de mettre en coopération 3 services différents avec un timing serré pour obtenir la certification QualiPV 500. Il fallait à la fois mettre en lien la fonction admin. pour construire et traiter le dossier, la fonction RH pour gérer les formations et la fonction Tech. & Qualité pour valider la conformité. Notre rôle a été d’ajuster et de fluidifier les échanges, un peu comme un chef d’orchestre, pour coordonner les efforts de chacun.
Envie de mener ce genre de projets par vous-même ?
C’est tout à fait normal 👍
L’ensemble de nos cas clients servent à libérer le savoir pour cette raison là.
Vous n’avez pas le temps ou vous souhaitez plus de résultats ?
Faites appel à un expert !
Travaillons ensemble à clarifier votre situation et vos enjeux. Et déterminons si System:Project est la bonne solution.
Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Face à une croissance rapide, l’organisation du Bureau d’Étude la PME est mis à rude épreuve et le service ne parvient plus à répondre correctement aux besoins de leurs clients. Le renfort technique et opérationnel du dirigeant permet de compenser cette transition, mais ne peut pas constituer une solution viable à long terme. Il devient alors nécessaire d’étudier les pratiques du Bureau d’Étude pour les optimiser.
Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.