Sortir d’un grand groupe est une étape importante pour une PME et est synonyme de grands changements. La société voit ses services supports et métiers s’ébranler à cause de la coupure de l’expertise de système et de contrôle qu’exerçait le groupe. Il est fondamental pour la PME de recréer du lien entre ses services et de se forger une identité qui lui est propre.
Alors que le groupe était garant jusqu’ici de son système de management de la qualité (SMQ) grâce à la certification ISO 9001, la PME n’en bénéficie plus. Dans un contexte multi-sites et international, il est primordial pour la PME de retrouver sa réactivité en restructurant un SMQ à son image.
Spécialisée dans les services IoT, la PME décide de faire la certification ISO 9001:2015 sa priorité pour repenser et harmoniser l’ensemble de ces processus. Or, cela requière une prise de hauteur conséquente et du temps dédié pour redéployer ce système. Pour planifier l’ensemble de ces actions, c’est le moment de passer en mode projet !
Découvrez comment cette PME a réussi à piloter et réinstaurer une certification ISO 9001 en moins de 7 mois dans un contexte international.
La scission de la société avec son groupe a eu des impacts organisationnels directs sur ses services métiers et supports. N’appartenant plus à la même structure, la PME ressent le besoin de se forger une culture d’entreprise et une identité qui lui est propre. Démarche qui fait sens d’autant plus avec 5 sites répartis sur 2 continents.
Appliquer des processus qui ne sont plus les siens, ça marche jusqu’au jour où cela ne marche plus. C’est comme si vous gardiez le même capitaine, sauf que vous n’êtes plus sur un paquebot mais sur un voilier. On ne peut plus appliquer les mêmes méthodes de travail.
En devenant autonome, la société retrouve une réactivité propre au monde des PME. Repenser ses processus et ses modes de fonctionnement, c’est se détacher des règles imposées du groupe pour maintenir une harmonie collective et reprendre en main le contrôle de sa réactivité pour soutenir la croissance de la PME.
Face à l’urgence de la situation, il faut être capable de reconstruire et harmoniser un système du management de la qualité rapidement. Les dirigeants auraient très bien pu le faire à la va-vite, mais ils ont décidé à la place de prendre le temps de tout repenser en préparant la certification ISO 9001:2015.
A noter que ce label n’est pas une prérogative pour que la PME poursuive son activité. Cette démarche a été enclenchée uniquement dans le but de cibler les zones de tensions organisationnelles, homogénéiser les pratiques et contribuer à une satisfaction client pérenne.
L’objectif ici est bien de redéfinir un SMQ agile à leur image pour accompagner les évolutions à venir. La PME étant focalisée sur sa croissance, elle a décidé de nous externaliser ce projet.
Le mot du consultant : Cette phase peut sembler un peu longue pour cartographier les processus. Cependant dans un contexte international et de dépendance, il ne suffit pas de raturer quelques lignes dans un document. Il est important de comprendre les processus déjà existants et de donner du temps aux équipes pour amorcer la conduite du changement. Inclure les collaborateurs est essentiel pour avoir une visibilité complète sur les processus pour ensuite les modifier.
Le mot du consultant : Adapter l’ensemble de ces documents à la nouvelle charte graphique peut sembler être une perte de temps quand on modifie son identité de marque. Or, en gardant un design obsolète, on prend le risque d’associer cette obsolescence au contenu. Quand on change d’environnement et qu’on bouleverse les pratiques, c’est important d’apporter cette touche visuelle finale. Cela renforce votre crédibilité interne et externe et crée un sentiment d’appartenance entre vos équipes. Un document avec les bonnes couleurs et le bon wording, c’est aussi des collaborateurs plus efficient et productifs et qui ne sont plus parasités par les anciens modèles.
Le mot du consultant : L’audit interne a deux utilités. La première, identifier les trous dans la raquette des deux premières phases. Enjeu fondamental pour la certification mais surtout pour homogénéiser avec cohérence toutes les pratiques de la PME. La seconde est de vérifier le niveau d’interactions de vos collaborateurs, point souvent bloquant lors de l’audit officiel. Vous pourrez ainsi mettre en place un coaching dédié aux personnes qui en ont le plus besoin pour que l’équipe ait le même niveau de compréhension et de restitution.
Le mot du consultant : Contrairement à ce qu’on aurait pu s’attendre, cette phase s’est déroulée sans difficulté. Grâce à la motivation de la direction, à l’implication du top management et à la volonté inclusive du projet, la conduite du changement a été mise en place dès le début. Résultat des courses, retour très positif de la part des équipes des 3 sites.
Le mot du consultant : Lors de l’audit initial, rassurez vous et ne visez pas les 100%. Premièrement, parce qu’il y aura surement des éléments que vous n’aurez pas vu. Et deuxièmement, c’est le rôle de l’auditeur de vous faire des retours. Il vaut mieux donc que son attention soit portée sur quelques défauts mineurs que de laisser des non conformité. En faisant cela vous valorisez le rôle de l’éditeur et vous passez la certification. Pour améliorer le confort des personnes qui se font auditées, mettez un observateur pour qu’il puisse les décharger en prenant en note les remarques de l’auditeur.
Avoir la recette ne suffit pas toujours pour préparer un bon plat !
Après avoir franchi le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, cette ETI investit dans l’une de ses 3 filiales pour développer une nouvelle offre de service. Découvrez comment en 3 mois la filiale a pu structurer et définir clairement le rôle de sa nouvelle Business Unit pour porter ce projet et appuyer la stratégie de croissance de la société.
Pour asseoir sa position sur le marché dans le milieu de l’innovation technologique, la règle du « premier arrivé, premier servi » s’applique bien souvent. C’est pourquoi, la triple certification (Tier III, ISO 27001 et 14001) devient un enjeu prioritaire et nécessaire pour ce datacenter. Découvrez comment cette filiale a pu obtenir ces 3 accréditations en moins de 1 an !
Une PME leader sur le marché, voit le système organisationnel de ses fonctions supports se dégrader suite à la forte croissance qu’elles ont du absorber. À cause de cette pression organisationnelle, la responsable du service administratif et financier quitte l’entreprise. De ce fait, son départ en plus des retards de saisie comptable et de relances clients accumulés rendent nécessaire la restructuration des processus établis.
Après une nouvelle année d’hypercroissance, cette PME doit s’organiser en réseau d’agences pour garantir la proximité à ses marchés et rencontre des difficultés suite à l’ouverture des 2 premières. Le délai des ouvertures des agences est plus long que prévu, ce qui retarde le projet de croissance de la PME. Et les fonctions supports, fonctions centralisées avec la direction, semblent être la cause principale des difficultés de coordination avec les activités métiers en agences.
Alors que la société développe de nouvelles offres de services et souhaite diversifier ses canaux de distribution, ce tournant stratégique est freiné par le départ à la retraite de leur DAF. Lui, qui gérait jusqu’à maintenant les indicateurs de pilotage de la société, laisse le service administratif et financier sans de réel suivi cohérent entre les enjeux stratégiques et la méthode de pilotage. De ce fait, il devient indispensable de gommer ses incohérences et de créer les bons indicateurs de pilotage financier.
À la suite du développement de 4 filiales pour appuyer leurs offres de services, la PME voit émerger des incohérences de trajectoire entre les décisions prises par chaque dirigeant et les responsables des sites. Possédant 2 à 3 casquettes de responsabilités, les dirigeants ont du mal à aligner les différents enjeux stratégiques de chaque entité, et se rendent compte que leur modèle de décision n’est plus adapté à leur structure.