Cas client ‣ Automatisation des processus administratifs d'une PME industrielle

Publié le 5 octobre 2026

Noté 4.7 sur 5

Rédigé par

Acteur majeur du génie électrique, cette PME enregistre une dynamique de croissance à plus de 10% par an, franchissant ainsi la barre des 7 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour poursuivre leur ambition de développement d’ici 5 ans, l’entreprise lance une nouvelle offre de service de maintenance.

Cette expansion rapide met à rude épreuve l’organisation administrative et la gestion de stocks qui reposent encore sur des processus manuels. Entre les tâches chronophages, l’échéance de la facturation électronique et le manque d’automatisation, la maitrise de la rentabilité de la PME se retrouve menacée.

Voyons comment en 3 mois, cette entreprise a restructuré son organisation internes et sécurisé le choix de son futur ERP pour piloter son activité en tout sérénité.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Automatisation des processus

Introduction au projet

Contexte

Spécialisée dans le génie électrique, cette PME s’est imposée comme un acteur majeur auprès des marchés publics. Forte d’une croissance de 12%, l’entreprise franchit les 7 millions d’euros de chiffre d’affaires (CA) et ambitionne d’accélérer son développement sur les 5 prochaines années. Pour concrétiser cette ambition, la direction a fait le choix stratégique de développer une offre de maintenance. Ce nouveau levier permet à la fois de diversifier son activité (générer des revenus récurrents) et d’activer du cross-selling auprès de son portefeuille client existant.

Cependant, l’organisation actuelle de la PME se retrouve à saturation. La centralisation des commandes, l’émission des bons de commande et le traitement des factures reposent entièrement sur des saisies manuelles. L’absence d’automatisation alourdit le quotidien des équipes et démultiplie le risque d’erreurs opérationnelles. A cela s’ajoute la contrainte légale de la facturation électronique obligatoire, un virage majeur que l’organisation administrative actuelle ne peut pas absorber sereinement.

En parallèle, la gestion de la chaîne logistique montre aussi ses limites. Malgré le recrutement de magasiniers dédiés, le suivi d’un stock supérieur à 80 k€ repose encore sur de simple contrôles visuels, sans aucun inventaire formalisé, ni répertorié. Avec la montée en puissance de l’activité de maintenance, cette perte de visibilité sur les flux nuit à la maîtrise des coûts et fragilise la rentabilité globale.

Conscient de l’enjeu de transformation nécessaire, la direction à fait appel à notre cabinet pour repenser son fonctionnement interne et poser les bases d’une structure scalable.

Besoin(s) identifié(s)

Clarifier le besoin organisationnel en tenant en compte les contraintes réglementaires liées à la facturation électronique
Identifier l’outil de gestion idéal pour digitaliser les processus et soutenir la dynamique de croissance de la PME
Accompagner la conduite du changement et faciliter la prise de décision pour assurer l’adhésion des équipes terrain

Le projet | Automatisation des processus

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Cartographie des Processus Organisationnels 8,25jrs/H

Réunion avec la direction pour valider les enjeux de la PME sur 5 ans et les attentes organisationnelles
Animation de 7 entretiens individuels auprès de la direction et du service des opérations pour comprendre le fonctionnement interne
Observations terrains et étude documentaire des processus et outils utilisés pour approfondir l’analyse du Système d’Information
Synthèse et formalisation de la cartographie des processus actuels et mapping du SI
Analyse des écarts entre les attentes et les pratiques, et identification 3 axes d’amélioration prioritaires : uniformisation de la gestion des données, renforcement des responsabilités du service des opérations, structuration de la gestion des fournisseurs
Validation des analyses avec la direction et présentation aux équipes des dysfonctionnements organisationnels

Le mot du consultant : lorsque les processus ne sont pas formalisés ou partagés, des dérives s’installent progressivement dans le quotidien opérationnel, que ce soit par confort ou habitude. Nous l’avons constaté lors de notre diagnostic : l’assistante admin. s’occupait à la fois des relances clients, récupérait les notes papiers des chargés des opérations et devait tout ressaisir à la main. Ce qui ressemblait à un service ponctuel s’est mué en un processus officieux ancré. L’absence de formalisation masque ces inefficiences et empêche les équipes d’évaluer la pertinence réelle de leurs méthodes.

Formalisation des Cahiers des Charges 3,25jrs/H

Formalisation des besoins fonctionnels de la PME axés autour de 3 domaines : la facturation, la gestion des stocks et le suivi de chantier
Animation de 3 sessions de travail avec le service des opérations et administratif pour prioriser les besoins fonctionnels et métiers
Rédaction des cahiers des charges sur les thématiques identifiées avec 3 ordres de priorités : indispensable, important, souhaitable
Présentation des cahiers des charges à la direction, ajustements et validation

Le mot du consultant : la formalisation des cahiers des charges a progressivement mis en lumière des interdépendances fortes entre les différents services. Plutôt que d’accumuler des outils de gestion spécialisés et morcelés, cette analyse transversale a naturellement orienté la réflexion vers une solution unifiée, comme un ERP. Face à cette évolution du besoin, nous avons fait le choix de consacrer davantage de temps à cette phase de cadrage.

Modélisation de la Solution Organisationnelle 11jrs/H

Synthèse du cahier des charges en 22 critères d’analyse et étude comparative de 11 solutions ERP
Recueil de 5 retours d’expérience auprès de PME de taille et de secteur comparables
Sélection d’une short-list de 3 solutions (Axiobat, Sydev, B2O) et analyse approfondie des réponses au cahier des charges
Coordination de 3 démonstrations personnalisés avec les 3 éditeurs retenus
Analyse comparative des forces, limites et des coûts des 3 solutions pour faciliter l’arbitrage final
Animation d’un atelier d’aide à la prise de décision avec la direction : présentation des solutions, concordance avec le cahier des charges, dimensionnement des ressources nécessaires (humaines, financières, etc.)
Validation de la solution finale, formalisation de la feuille de route de déploiement sur 18 mois, et communication aux équipes

Le mot du consultant : pour éclairer l’arbitrage de la direction et accompagner la conduite du changement, nous avons découpé le processus de décision en plusieurs jalons d’arbitrage successifs. Cela permet d’objectiver les forces et les limites de chaque solution, d’accepter les compris nécessaires et d’engager sereinement l’ensemble des parties prenantes vers la solution la plus alignée avec la réalité opérationnelle de l’entreprise.

Le bilan du projet | Automatisation des processus

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Validation et sécurisation d’un ERP au travers des retours terrains et des échanges structurés
Préparation du déploiement grâce à la formalisation d’un cahier des charges précis

Externalités positives liées au projet

Centralisation de l’ensemble des besoins métier au sein du futur ERP pour éviter l’éparpillement sur plusieurs outils internes
Formalisation d’axes d’amélioration rapides (quick wins) à la suite du diagnostic sur l’organisation