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Sortir d’un grand groupe est une étape importante pour une PME et est synonyme de grands changements. La société voit ses services supports et métiers s’ébranler à cause de la coupure de l’expertise de système et de contrôle qu’exerçait le groupe. Il est fondamental pour la PME de recréer du lien entre ses services et de se forger une identité qui lui est propre.
Alors que le groupe était garant jusqu’ici de son système de management de la qualité (SMQ) grâce à la certification ISO 9001, la PME n’en bénéficie plus. Dans un contexte multi-sites et international, il est primordial pour la PME de retrouver sa réactivité en restructurant un SMQ à son image.
Spécialisée dans les services IoT, la PME décide de faire la certification ISO 9001:2015 sa priorité pour repenser et harmoniser l’ensemble de ces processus. Or, cela requière une prise de hauteur conséquente et du temps dédié pour redéployer ce système. Pour planifier l’ensemble de ces actions, c’est le moment de passer en mode projet !
Découvrez comment cette PME a réussi à piloter et réinstaurer une certification ISO 9001 en moins de 7 mois dans un contexte international.
Chiffres clés du projet
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La scission de la société avec son groupe a eu des impacts organisationnels directs sur ses services métiers et supports. N’appartenant plus à la même structure, la PME ressent le besoin de se forger une culture d’entreprise et une identité qui lui est propre. Démarche qui fait sens d’autant plus avec 5 sites répartis sur 2 continents.
Appliquer des processus qui ne sont plus les siens, ça marche jusqu’au jour où cela ne marche plus. C’est comme si vous gardiez le même capitaine, sauf que vous n’êtes plus sur un paquebot mais sur un voilier. On ne peut plus appliquer les mêmes méthodes de travail.
En devenant autonome, la société retrouve une réactivité propre au monde des PME. Repenser ses processus et ses modes de fonctionnement, c’est se détacher des règles imposées du groupe pour maintenir une harmonie collective et reprendre en main le contrôle de sa réactivité pour soutenir la croissance de la PME.
Face à l’urgence de la situation, il faut être capable de reconstruire et harmoniser un système du management de la qualité rapidement. Les dirigeants auraient très bien pu le faire à la va-vite, mais ils ont décidé à la place de prendre le temps de tout repenser en préparant la certification ISO 9001:2015.
A noter que ce label n’est pas une prérogative pour que la PME poursuive son activité. Cette démarche a été enclenchée uniquement dans le but de cibler les zones de tensions organisationnelles, homogénéiser les pratiques et contribuer à une satisfaction client pérenne.
L’objectif ici est bien de redéfinir un SMQ agile à leur image pour accompagner les évolutions à venir. La PME étant focalisée sur sa croissance, elle a décidé de nous externaliser ce projet.
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Le mot du consultant : Cette phase peut sembler un peu longue pour cartographier les processus. Cependant dans un contexte international et de dépendance, il ne suffit pas de raturer quelques lignes dans un document. Il est important de comprendre les processus déjà existants et de donner du temps aux équipes pour amorcer la conduite du changement. Inclure les collaborateurs est essentiel pour avoir une visibilité complète sur les processus pour ensuite les modifier.
Le mot du consultant : Adapter l’ensemble de ces documents à la nouvelle charte graphique peut sembler être une perte de temps quand on modifie son identité de marque. Or, en gardant un design obsolète, on prend le risque d’associer cette obsolescence au contenu. Quand on change d’environnement et qu’on bouleverse les pratiques, c’est important d’apporter cette touche visuelle finale. Cela renforce votre crédibilité interne et externe et crée un sentiment d’appartenance entre vos équipes. Un document avec les bonnes couleurs et le bon wording, c’est aussi des collaborateurs plus efficient et productifs et qui ne sont plus parasités par les anciens modèles.
Le mot du consultant : L’audit interne a deux utilités. La première, identifier les trous dans la raquette des deux premières phases. Enjeu fondamental pour la certification mais surtout pour homogénéiser avec cohérence toutes les pratiques de la PME. La seconde est de vérifier le niveau d’interactions de vos collaborateurs, point souvent bloquant lors de l’audit officiel. Vous pourrez ainsi mettre en place un coaching dédié aux personnes qui en ont le plus besoin pour que l’équipe ait le même niveau de compréhension et de restitution.
Le mot du consultant : Contrairement à ce qu’on aurait pu s’attendre, cette phase s’est déroulée sans difficulté. Grâce à la motivation de la direction, à l’implication du top management et à la volonté inclusive du projet, la conduite du changement a été mise en place dès le début. Résultat des courses, retour très positif de la part des équipes des 3 sites.
Le mot du consultant : Lors de l’audit initial, rassurez vous et ne visez pas les 100%. Premièrement, parce qu’il y aura surement des éléments que vous n’aurez pas vu. Et deuxièmement, c’est le rôle de l’auditeur de vous faire des retours. Il vaut mieux donc que son attention soit portée sur quelques défauts mineurs que de laisser des non conformité. En faisant cela vous valorisez le rôle de l’éditeur et vous passez la certification. Pour améliorer le confort des personnes qui se font auditées, mettez un observateur pour qu’il puisse les décharger en prenant en note les remarques de l’auditeur.
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Accéder au marché européen représente une opportunité commerciale stratégique pour la PME qui souhaite devenir un leader à horizon 5 à 8 ans. Cependant, l’Union Européenne a une réglementation très spécifique qui impose un marquage CE pour la mise en circulation des produits électriques à basse tension.
L’accélération commerciale et l’augmentation des capacités de production de la PME bousculent les processus logistiques en place et augmentent de plus de 50% le taux d’erreur au niveau des préparations de commandes.
Dans sa quête pour devenir un acteur incontournable sur le marché de l’immobilier B2B (collectif et professionnel), le groupe déploie une stratégie verticale ambitieuse. L’une de ses filiales en forte croissance cherche à développer des solutions complètes et hautement valorisées dans le secteur des installations électriques.
Face à une croissance rapide, l’organisation du Bureau d’Étude la PME est mis à rude épreuve et le service ne parvient plus à répondre correctement aux besoins de leurs clients. Le renfort technique et opérationnel du dirigeant permet de compenser cette transition, mais ne peut pas constituer une solution viable à long terme. Il devient alors nécessaire d’étudier les pratiques du Bureau d’Étude pour les optimiser.
Après une baisse de production importante et une restructuration de ses effectifs liées à la crise du Covid-19, la PME ne parvient plus l’année suivante à retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise. Il devient alors indispensable de redéfinir les objectifs moyen/long termes pour recréer de la cohérence et donner du sens avant de se pencher sur des investissements et des améliorations plus poussés.
La startup, après avoir développé des offres de service innovantes, ne parvient pas à les commercialiser. Et on le sait, une entreprise qui ne vend pas… c’est une entreprise en danger. Les dirigeants se retrouvent donc à un tournant majeur : ils doivent contractualiser leurs premières démarches commerciales, sinon la levée de fond ne leur sera pas attribuée. Car même si votre offre est une innovation de rupture, encore faut-il trouver son marché pour la vendre.