Cas client ‣ Centralisation d'une fonction RH : de la gestion éparpillée à l'autonomie

Publié le 22 juin 2026

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Lorsqu’une PME double ses effectifs entre haute et basse saison, une fonction RH informelle montre vite ses limites. En pleine croissance, la dépendance des cabinets devient trop grande, et la mobilité interne avortée sur une fonction de RRH a mis en vigilance la désorganisation de la fonction.

Structurer et professionnaliser la fonction RH devient une étape indispensable si la PME veut poursuivre sereinement sa dynamique de croissance. Le faire permettra de centraliser les compétences, de clarifier les rôles et responsabilités (harmoniser les pratiques managériales entre la holding et les filiales) et gagner une réelle autonomie sur le volet recrutement.

Voyons comment, en 2 mois, cette PME a su transformer son organisation en bâtissant une structure RH fluide, en dotant ses équipes de nouveaux process clairs et cohérents, et en posant des bases solides pour soutenir durablement sa croissance.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Centralisation Fonction RH

Introduction au projet

Contexte

Spécialisée dans l’événementiel, cette PME s’est imposée comme un acteur majeur de son secteur, portée par une croissance de plus de 50% sur les 6 dernières années. Pour soutenir ce développement, le groupe s’est structuré autour de 4 filiales et d’une holding dédiée aux fonctions supports. Cette expansion a fortement densifié les effectifs, dont la gestion est complexifiée par une forte saisonnalité, fluctuant de 80 à 160 collaborateurs (permanents et intermittents).

Face à ce changement d’échelle, la gestion RH est d’abord restée empirique, partagée de façon informelle entre le Directeur Général et plusieurs managers. Pour y remédier, la direction a tenté de créer un poste RRH dédié, mais l’entreprise s’est heurtée à une organisation RH archaïque. Parallèlement, pour pallier leur besoin de recrutement, la PME s’est rapprochée de cabinets de recrutement. Solution efficace, mais qui devient trop coûteuse au vue des volumes de recrutement trop engagé.

Conscients des limites de ce modèle, les dirigeants ont identifié un impératif stratégique : repenser la fonction RH pour internaliser les compétences et gagner en autonomie sur le recrutement et l’intégration.

C’est dans ce contexte que l’entreprise a fait appel à un cabinet de conseil, afin de professionnaliser ses processus, de doter les équipes d’outils de recrutement internes performants, et de bâtir une organisation RH fluide et adaptée à sa croissance.

Besoin(s) identifié(s)

Soutenir la croissance de la PME en améliorant les performances des activités RH
Clarifier l’organisation du service RH et la répartition des rôles et responsabilités
Fluidifier les périodes de recrutement et d’intégration des intermittents

Le projet | Centralisation Fonction RH

Le projet étape par étape

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Diagnostic de la fonction RH 8jrs/H

Réunion de démarrage avec la direction pour formaliser le périmètre de la fonction et les enjeux RH de la PME
6 entretiens individuels semi directifs avec les directeurs (DG, DAF, Directeur Exploitation, Directeur Développement) et responsables (Responsable Comptabilité et Responsable intermittents) pour décrire le fonctionnement RH actuel
Analyse documentaire et test des outils RH pour évaluer le niveau de maturité de la fonction
Formalisation des 9 processus RH avec : les parties prenantes, description des étapes et les responsables associés
Regard croisé entre les attentes et les pratiques : identification des dysfonctionnements, zones de difficultés et de forces
Présentation et validation de la direction de l’analyse menée sur la fonction RH

Le mot du consultant : avec une fonction RH très diluée, sans de réels processus ni de responsables attitrés, il y avait de grosses disparités entre les filiales (data redondante, actions en double, oubli…). La désorganisation limite la gestion globale des talents et provoque des difficultés de rétention. Il était intéressant de constater que le Directeur du Développement était devenu le RRH officieux parce qu’il avait formalisé des bonnes pratiques… il était temps d’agir.

Optimisation des processus RH 6jrs/H

Atelier de travail n°1 avec l’équipe projet pour brainstormer sur les 2 premiers axes de préconisations : optimisation des processus RH et définition des rôles & responsabilités
Identification des axes d’amélioration outils & process pour les 9 processus RH
Evaluation du volume annuel des actions RH et dimensionnement du temps/Homme pour chaque étape des process
Atelier de travail n°2 avec l’équipe projet pour répartir les rôles & responsabilités de la fonction RH
Formalisation de 2 scénarios organisationnels : centralisation de la fonction RH vs fonction partagée
Validation de la centralisation de la fonction RH auprès de la Responsable Comptable : 50% comptabilité, 50% RH

Le mot du consultant : cette phase de co-construction a été décisive pour dessiner l’avenir organisationnel de la PME. En posant à plat le volume annuel des tâches et les temps nécessaire pour chaque action RH une fois optimisée, nous avons pu confronter des scénarios réalistes. Plutôt que de lancer un recrutement, la direction a décidé de capitaliser sur l’interne. Confier ce rôle à la Responsable Comptable à mi-temps sur la RH, s’est révélé être le choix le plus agile, le plus rapide à déployer et le plus sécurisant pour stabiliser la structure.

Plan de déploiement sur la fonction RH 3,5jrs/H

Planification du scénario organisationnel validé sur 12 mois : transfert des responsabilités, formation de la Responsable Comptable, déploiement des nouveaux processus RH
Formalisation du plan d’actions pour centraliser la fonction RH : listing des actions, dimensionnement en temps/Homme, interlocuteurs concernés, plan de formations
Priorisation des actions à mener en respectant la matrice impact / faisabilité et du calendrier RH (entretien obligatoire, recrutement & intégration, etc.)
Présentation et validation du plan d’action pour 2026-2027 à la direction
Communication groupe : présentation de la nouvelle organisation RH, de l’organigramme et du plan d’action

Le mot du consultant : au-delà de la rigueur de la planification, c’est l’enthousiasme et l’implication de la Responsable Comptable qui ont définitivement validé ce scénario. Son engagement a tout de suite rassuré la direction et suscité la confiance des équipes. Le calendrier précis et la formation ont permis de donner de la visibilité à tout le monde et créer un contexte favorable de changement.

Le bilan du projet | Centralisation Fonction RH

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Transfert des responsabilités RH et centralisation des activités auprès de la Responsable Comptable (future chargée RH)
Optimisation et mises à jour des 6 processus RH de la PME
Formalisation d’un plan de déploiement RH sur 12 mois autour de 3 axes :
- 1) La montée en compétences de la future chargée RH
- 2) Le développement communication interne
- 3) L’optimisation des process & outils

Externalités positives liées au projet

Plan de formation planifié pour 19 référents répartis sur les 4 filiales pour améliorer leur posture managériale
Automatisation des factures et relances clients pour réduire le temps de comptabilité de la future chargée RH