Cas client ‣ Assurer le renouvellement de 40% des postes de managers grâce au Talent Management

Publié le 16 février 2026

Noté 4.7 sur 5

Rédigé par

La dynamique de croissance à l’international et les ambitions stratégiques de la PME sur 5 ans met la gestion du capital humain au cœur du développement.

Le départ à la retraite imminent de 40% des Responsables de Secteur et l’hétérogénéité des pratiques managériales imposent une refonte urgente des parcours d’intégration et de l’identification des talents internes.

Voyons comment, en 10 mois, la PME a professionnalisé ses process RH et managériaux, déployé des rituels RH et construit un système de talent management pour suivre et faire évoluer la carrière de ses talents.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Talent Management

Introduction au projet

Contexte

Cette PME, spécialisée dans le transfert des fluides, est un acteur majeur en France avec plus de 60 agences, mais aussi à l’international avec une implantation dans plus de 30 pays. Depuis 2020, le comité de direction s’est renouvelé et a décidé d’allier sa croissance avec son capital humain pour maintenir leur position de leader pour 2026.

Avec plus d’un tiers de leurs effectifs concentrés dans leur service commercial, l’un des enjeux RH de l’entreprise est de répartir les bonnes compétences au bon endroit et de construire une logique de mobilité interne. Au sein du service commercial, nous retrouvons 3 types de profils : des commerciaux, des techniciens et des responsables de secteurs (RDS) qui chapotent les 2 autres fonctions.

A la suite d’un premier diagnostic interne initié par la direction, 3 constats majeurs ont été faits :

près de 40% des RDS arrivent à l’âge de la retraite sur les 2 prochaines années
le manque de présence managériale et des pratiques hétérogènes affectent le climat social du service commercial
l’absence de communication sur l’ouverture des postes de RDS empêche la mise en place de mobilité interne structurelle

Pour répondre à ces enjeux, la direction veut renforcer la maturité de la fonction RH en professionnalisant ses pratiques, à la fois du côté des middle managers (leur parcours d’intégration et de formation) comme du côté des collaborateurs (suivi et entretien structuré). C’est pourquoi elle a décidé de faire appel à un cabinet de conseil spécialisé dans la gestion du capital humain et dans la conduite du changement.

Besoin(s) identifié(s)

Structurer la démarche RH (suivi, gestion de carrière) pour développer une pépinière de talents RDS
Professionnaliser et structurer les pratiques managériales des RDS
Assurer un climat social serein et apaisé

Le projet | Talent Management

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Lancement du projet 4jrs/H

Analyse du rapport du précédent diagnostic RH et synthèse des dysfonctionnements
Session de lancement avec le DG, le DRH et le Directeur Commercial : cibler les enjeux d’un Responsable de Secteur (RDS), comprendre les processus RH et le talent management actuel
Création de l’équipe projet (DRH, Dir. Commercial et 2 RDS) et construction d’un retroplanning du projet (étapes, jalons et livrables)
Formalisation du plan de communication projet et présentation aux équipes commerciales (85 personnes)

Le mot du consultant : l’annonce du départ de 40% des managers a généré un sentiment de peur immédiat. Dans ce contexte, une communication auprès des 85 commerciaux était indispensable pour lever les doutes organisationnels. En partageant le rétroplanning et les jalons dès le lancement, nous avons évité les quiproquos liés à la durée du projet et sécurisé l’adhésion des équipes terrain avant d’entamer les phases techniques.

Analyse RH du métier de RDS 6jrs/H

10 entretiens individuels avec les RDS : listing des enjeux du poste, des difficultés RH rencontrées, auto évaluation managériale
2 journées d’observation terrain (réunion commerciale, échanges managériaux, entretien d’évaluation) et analyse des supports RH
Croisement des données entre les pratiques et les attentes de la direction
Session de travail avec l’équipe projet : présentation de l’analyse et ajustement du personae type d’un RDS (listing et répartition de ses activités métier)
Validation des 5 compétences et 3 aptitudes clés d’un RDS et redéfinition de son périmètre managérial

Le mot du consultant : l’analyse de la répartition des activités de chaque manager nous a permis d’ajuster les périmètres du poste de RDS, et de créer des espaces dédiés aux activités managériales. Cette étape est un socle indispensable pour libérer du temps aux managers et garantir que les futurs outils RH s’insèrent naturellement dans leur quotidien opérationnel, plutôt que d’imposer directement des nouvelles responsabilités et procédures.

Formalisation du Processus de Talent Managemebt 25jrs/H

Analyse du processus actuel du talent management : échanges avec les équipes des ressources humaines, les middle managers et analyse de la documentation RH
Formalisation de l’état des lieux de la gestion des talents et présentation à l’équipe projet des dysfonctionnements (manque de structuration, d’outils et de formation)
Modélisation du cycle de gestion des talents : architecture du nouveau calendrier RH pour les entretiens annuels, les revues par secteur et le people review national
Ateliers de travail avec l’équipe projet pour construire un référentiel de compétences par fonction (technicien, commercial et RDS)
Création de 12 trames d’entretiens : annuels, évaluation et suivi carrière
Brainstorming des KPI à suivre par fonction. Design d’un rapport d’évaluation automatisé par fonction et par poste
Conception d’un dispositif de people review : identification des départs anticipés (retraite, fin de contrat), des profils à potentiels et des recrutements à prévoir. Et définition du rythme du people review par service et national.
Présentation collective au RDS des nouveaux outils RH et des tableaux de bord d’évaluation
Test des trames d’entretiens des RDS, retour d’expérience et ajustements des guides

Le mot du consultant : l’enjeu était de transformer une gestion RH intuitive en un système de pilotage robuste. En connectant les besoins de la direction à la réalité terrain via des trames automatisées et des KPI précis, nous avons supprimé la subjectivité des évaluations. Cette structure permet désormais de passer à une vision prédictive des talents, indispensable pour anticiper les successions critiques à venir.

Déploiement du Talent Management 11jrs/H

Session de coaching avec le Directeur Commercial : débrief des sessions de travail et préparation aux nouveaux formats RH
Co-animation de 5 revues par secteur (parmi les 10 RDS) : évaluation des équipes commerciales (10 à 20 personnes par RDS)
Analyse des revues avec le Directeur Commercial et compilation de la data dans un outil de pilotage structuré
Présentation et validation des revues par secteur avec le DRH
Animation de la 1^ère people review France avec le DG, le DRH et le Dir. Commercial pour identifier / anticiper les mobilités internes, et les talents à potentiels
Formalisation d’un plan de mobilité : identification de 5 potentiels RDS et projection de 2 recrutements clés
Présentation et validation du plan de mobilité et de recrutement auprès de la direction

Le mot du consultant : le Directeur Commercial a peu de temps à accorder aux 10 RDS chaque mois. En structurant les revues par secteur avec des trames pré-analysées, nous avons transformé un processus complexe en un outil d’aide à la décision rapide. Ce passage à une analyse macro a permis à la direction de s’extraire de l’opérationnel pour statuer sur des mobilités nationales concrètes, sécurisant ainsi les successions critiques dès la première People Review.

Amélioration des pratiques managériales 12jrs/H

Atelier de travail avec le DRH et le Dir. Commercial pour construire la formation des RDS
Design du 1^er module de formation Management situationnel : recadrage, feedback, communication et résolution de problème
Design du 2^eme module de formation Priorisation et Planification : gestion des priorités, time blocking, création d’un agenda type
Design du 3^eme module de formation Evaluation managériale: cadrage entretien, posture managériale, simulation d’entretiens
Formation du Directeur Commercial sur les 3 modules pour qu’il puisse accompagner les RDS sur ces thématiques
Formation collective sur 3 mois des 10 RDS sous le format : théorie, exercice, journée d’observation et feedback
Transfert des modules aux DRH pour incarner les prochaines formations auprès des nouveaux RDS

Le mot du consultant : l’objectif était de passer de la théorie à l’application immédiate. En formant d’abord le Directeur Commercial puis les RDS, nous avons créé un langage managérial commun et des réflexes d’organisation partagés. Le transfert final des kits pédagogiques au DRH garantit l’autonomie totale de l’entreprise : la professionnalisation ne dépend plus d’un intervenant externe, mais devient un standard interne pour chaque futur manager intégré.

Le bilan du projet | Talent Management

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Professionnalisation du processus Talent Management au sein du service commercial : création de trames d’entretiens annuels, guide d’évaluation, suivi de carrière
Identification de 5 talents pour devenir Responsable de Secteurs (RDS)
Préparation des intégrations des RDS sur leur fonction de middle managers avec 3 modules de formation
Amélioration du climat social après l’intégration des nouveaux RDS