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Cas client ‣ La structuration du siège social est-elle un facteur clé de succès de croissance ?

Publié le 13 février 2023
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Rédigé par

Après une nouvelle année d’hypercroissance, cette PME doit s’organiser en réseau d’agences pour garantir la proximité à ses marchés et rencontre des difficultés suite à l’ouverture des 2 premières.

Le délai des ouvertures des agences est plus long que prévu, ce qui retarde le projet de croissance de la PME. Et les fonctions supports, fonctions centralisées avec la direction, semblent être la cause principale des difficultés de coordination avec les activités métiers en agences.

Pour cette entreprise, le plus dur n’est pas faire de la croissance de chiffre d’affaires mais de maintenir cette accélération et cette stratégie dans les temps. De ce fait, il est indispensable de structurer le siège social pour soutenir et le piloter ce développement.

Découvrez comment en 3 mois cette PME a pu réorganiser les activités de son siège pour piloter les 2 agences et anticiper l’ouverture de 4 nouvelles.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 15,5 jours / Homme
  • calendar date 3 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 27 salariés
  • coins 1,9 millions €
  • ranking 135% de croissance

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Les enjeux | Structuration Siege Social

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans le secteur de l’immobilier B2B passe à l’échelle. Pour répondre à cet enjeu de scalabilité, la direction décide de mettre un coup d’accélérateur et de projeter l’ouverture de 6 agences sur le territoire national.

Cependant s’implanter sur des nouveaux territoires impliquent de nombreux changements organisationnels. Les fonctions supports qui travaillaient jusqu’ici en direct avec la première agence se retrouvent à gérer 2 nouvelles agences à distance. Transmettre les bonnes pratiques, coopérer, mobiliser et engager les équipes, tout ce qui est couvert de manière générale par la culture orale et la proximité n’a plus le même poids avec 300 km en plus. Les conséquences de cette situation : des délais plus longs qui se répercutent sur les recrutements, les intégrations, les interactions internes et la qualité du service délivrée.

La direction comprend alors que le siège n’est pas suffisamment structuré, ou du moins plus adapté, pour piloter ce projet de croissance. Même si les fonctions supports étaient incarnées par différents services (DAF, RH, DG et Juridique), la PME ne peut plus se contenter de piloter ses activités de manière usuelle.

De ce fait, il devient indispensable de définir les processus des activités du siège social pour professionnaliser les activités habituelles, les quantifier et pouvoir les mettre à l’échelle. Dit autrement, il faut définir les moyens des activités supports nécessaires à chaque ouverture d’agence.

C’est pourquoi, la directrice générale a décidé de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une approche systémique et d’une méthodologie claire pour dessiner les priorités et apporter de la visibilité sur les prochaines étapes de développement.

Besoin(s) identifié(s)

  • Anticiper les scénarios organisationnels de développement et de croissance de la PME
  • Projeter les activités du siège pour piloter les 2 agences et anticiper les moyens nécessaires pour l’ouverture des 4 autres
  • Identifier et clarifier les projets de structuration et de modernisation prioritaires du siège

Le projet | Structuration Siege Social

Le projet étape par étape

Structuration Siege Social - 20616 - Gantt
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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État des lieux des activités du siège social 4,5jrs/H

  • Lancement du projet avec la Directrice Générale pour comprendre l’enjeu des fonctions clés du siège social
  • Observation terrain et session collective pour discerner les interactions des fonctions sièges et agences sur les activités principales
  • 6 entretiens semi-directifs avec l’équipe projet (DG, RH, Comptabilité, Marketing, Etude et Juridique) pour dimensionner chaque service : description des activités réalisées et des projets en cours, ressources à disposition, temps passé
  • Formalisation d’une synthèse et définition d’une clé de répartition pour déterminer les variables (humaines, financières, horaires) à ajuster pour porter le projet de développement
  • Création d’un outil de projection dynamique avec la nouvelle clé de répartition et ciblage de nouveaux indicateurs

Le mot du consultant : Avoir une représentation concrète du niveau horaire de chaque activité peut sembler intrusif en termes de management auprès de vos équipes. Pourtant sans data, impossible de modéliser des scénarios de croissance. Vos équipes comprendront donc très bien, si vous les impliquez dans le processus, que les charges des activités doivent être cohérentes pour être supportables et supportées.

Répartition des activités siège et des agences 2jrs/H

  • Brainstorming collectif avec l’équipe projet pour définir le périmètre du siège et celles des agences (management, responsabilités, domaine d’activités…)
  • Dimensionnement des activités (nombre de jours hebdomadaires, mensuels et annuels) dans chacune des entités et arbitrage entre des activités centralisées au siège social et des activités décentralisées en agence
  • Attribution des activités par service et par poste. Vérification que chaque activité soit prise en charge et que le temps associé soit défini

Le mot du consultant : Ne voyez pas forcément d’un mauvais œil de centraliser une activité pour améliorer sa performance. Une fois bien rodée et maitrisée, vous pourrez très bien la décentraliser au sein des agences. Il est normal qu’avec cet enjeu de scalabilité vous devez faire des choix et il ne faut pas avoir peur de ces effets de va-et-vient entre les activités, car cela veut dire que vous les optimisez et les rendez plus performantes.

Projection de croissance du siège 6jrs/H

  • 2 sessions de travail avec la Direction pour faire une projection de croissance et un roadmap d’ouverture par agence (objectifs de chiffre d’affaires sur 5 ans, plan de recrutement, budget et investissement)
  • Atelier avec l’équipe projet pour établir 2 scénarios de croissance sur 3 et 5 ans et analyse des impacts sur le siège social
  • Identification des projets structurants portés par le siège (remplacement de la DAF, changements d’outils de facturation, amélioration des processus…) dans le but d’optimiser la performance du groupe
  • Identification des besoins en emploi à temps plein (ETP) et formalisation du plan de recrutement associé par scénario de croissance. Mise à jour de l’outil créé en phase 1 avec une projection de 16 recrutements sur les 5 prochaines années
  • Optimisation des ressources allouées : suppression des tâches à faible valeur ajoutée, identification des effets de seuil, etc.

Le mot du consultant : Ne négligez pas l’enjeu d’ajustement sur votre outil de prédiction. Avoir une représentation figée n’est pas adaptée pour une PME en hypercroissance. Construisez des outils dynamiques avec des variables à modifier pour jouer en fonction des projections. Attention à ne pas vous perdre non plus dans des calculs complexes avec 50 variables, d’où l’intérêt de définir les bonnes clés de répartition en amont.

Plan d’actions et transfert opérationnel 3jrs/H

  • Étude et dimensionnement des projets internes identifiés dans la phase précédente pour avoir une visibilité claire sur les ressources et les délais
  • Workshop avec les responsables de service pour définir les projets prioritaires du siège en fonction des besoins sous jacents et des ressources disponibles estimés en phase 3
  • Formalisation de l’ensemble des activités et sous activités à mener par projet sous forme d’un plan d’actions opérationnel
  • Attribution des 5 projets prioritaires : constitution des équipes projets, formalisation des enjeux et indication des jalons
  • Suivi d’accompagnement hebdomadaire sur le premier projet lancé et formation de l’équipe projet sur le management à distance

Le mot du consultant : Planifier un projet ne signifie pas qu’il sera bien mené pour autant. Même si cela facilite grandement la mise en place des premières étapes, choisir un bon chef de projet et inclure les équipes opérationnelles est essentiel pour créer un engouement et avoir des résultats pérennes. Ne passez pas à côté des réunions de suivis qui sont également un bon baromètre du niveau d’engagement des équipes. Planification et suivi sont presque indissociables.

Le bilan du projet | Structuration Siege Social

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Définition claire des activités centralisées au siège et décentralisées en agence
  • Projection des scénarios de croissance et de développement sur 3 et 5 ans du siège social
  • Identification des projets de structuration et de modernisation du siège pour améliorer les performances des activités
  • Formalisation d’un plan de charge avec des clés de répartition et des variables ajustables pour anticiper les impacts humains, financier et budgétaire sur le siège

Externalités positives liées au projet

  • Lancement de 5 projets prioritaires structurants mené par le siège
  • Mise à disposition d’un outil de pilotage des charges d’activités du siège modulable pour le pilotage des agences

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