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La mise en place d’une nouvelle organisation au sein du pôle santé d’une ETI a été contestée par plus de la moitié des effectifs. La conduite du changement est un élément clé dans tout projet de transformation. N’ayant pas eu la possibilité de faire participer les équipes en amont du projet, renforcer la dynamique de conduite du changement au moment du déploiement a été pour le DG un enjeu majeur du projet. Le but : assurer un meilleur relais interne des projets en s’appuyant sur des collaborateurs qui deviendront des moteurs de transformation. Et pour faire cela, les 1ers concernés sont les managers intermédiaires.
Voyons comment en moins de 3 mois, le Pôle a pu former ses managers, accompagner ses équipes à travers des ateliers et séminaires, et déployer sa nouvelle organisation.
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L’ETI possède un pôle santé d’enseignement et de recherches composé de 24 collaborateurs. A l’arrivée du nouveau Directeur, le Pôle Santé a été restructuré pour répondre aux objectifs du groupe et moderniser les pratiques. En effet, depuis plusieurs années sans changement majeur, les process sont devenus obsolètes : les pratiques ne sont pas homogènes entre les services, les données ne sont pas toujours récoltées / partagées et les équipes travaillent rarement ensemble. Le Directeur a voulu donc repenser l’organisation, en créant un nouveau service, et en redéfinissant les rôles et responsabilités de ses collaborateurs.
L’annonce des ces changements organisationnels et managériaux ont été difficiles à entendre pour la majorité des équipes. Bien que le Directeur est mis en place un séminaire de cohésion, la plupart des collaborateurs ont été surpris de ces changements et les ont contesté.
Le projet était bien cadré : deadline claire, jalons précis, interlocuteurs ciblés. Mais la conduite du changement en tant que telle n’a pas pu être intégrée en amont. Et cela peut être compréhensible, inclure les équipes depuis le début du projet demande du temps, des aptitudes relationnelles (intelligence émotionnelle, intelligence relationnelle, management des conflits…), de former ses managers intermédiaires pour qu’ils fassent le pont avec leurs équipes, etc.
Au-delà de faire accepter la nouvelle organisation, le Directeur sait qu’il a besoin d’une équipe soudée pour déployer les projets internes d’amélioration et de continuer à augmenter la performance du pôle. C’est pourquoi, il a décidé de faire appel à un cabinet de conseil capable d’accompagner leur transformation interne et créer une synergie avec ses équipes.
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Le mot du consultant : depuis l’origine du projet, les 4 Responsables ont eu du mal à traduire les attentes de la direction sur la nouvelle organisation. Suite aux 1ères communication avec les équipes, la charge émotionnelle associée n’a pas facilité la clarification du plan d’actions des managers. Ce qui a pour conséquence de créer une inertie naturelle si aucun système de contrôle ou de gestion de projet n’est mis en place.
Le mot du consultant : on sous estime souvent les temps de préparation dans les événements comme un séminaire. Il n’est pas rare de passer plus de temps à préparer un séminaire qu’à le réaliser, et d’autant plus avec une conduite du changement comme dans ce cas-ci. Au-delà du contenu, qui est généralement évident, avoir une planification précise (feuille de route), un rythme pensé pour les équipes, du temps informel mis en avant, des échanges et des explications… sont des étapes clés pour déclencher une bonne conduite du changement. Le 2ème élément à prendre en compte est l’ensemble de répétitions, tests et mises en situation qui assure la qualité des échanges.
Le mot du consultant : les formations sont des marqueurs forts et souvent des déclencheurs à actions. Mais ces événements ne suffisent pas à eux seuls, bien sûr, à conduire un changement d’organisation. Et c’est là que l’identification de projets cohérents, la gestion de projet et les middle managers ont une place centrale dans la transformation de leurs services ainsi qu’auprès de leurs collaborateurs.
Le mot du consultant : même si on était présent aux séminaires, nous n’avons représenté que 10 à 15% du temps d’échanges sur place. Car les séminaires sont des délégations de management, et notre rôle était de mettre en avant les managers pour qu’ils créent du lien avec leurs équipes, et de les appuyer s’ils se retrouvaient en difficulté.
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