Cas client ‣ Conduite du Changement avec 2 Séminaires de Cohésion suite à une réorganisation

Publié le 20 janvier 2025

Noté 4.7 sur 5

Rédigé par

La mise en place d’une nouvelle organisation au sein du pôle santé d’une ETI a été contestée par plus de la moitié des effectifs. La conduite du changement est un élément clé dans tout projet de transformation. N’ayant pas eu la possibilité de faire participer les équipes en amont du projet, renforcer la dynamique de conduite du changement au moment du déploiement a été pour le DG un enjeu majeur du projet. Le but : assurer un meilleur relais interne des projets en s’appuyant sur des collaborateurs qui deviendront des moteurs de transformation. Et pour faire cela, les 1^ers concernés sont les managers intermédiaires.

Voyons comment en moins de 3 mois, le Pôle a pu former ses managers, accompagner ses équipes à travers des ateliers et séminaires, et déployer sa nouvelle organisation.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Conduite du Changement

Introduction au projet

Contexte

L’ETI possède un pôle santé d’enseignement et de recherches composé de 24 collaborateurs. A l’arrivée du nouveau Directeur, le Pôle Santé a été restructuré pour répondre aux objectifs du groupe et moderniser les pratiques. En effet, depuis plusieurs années sans changement majeur, les process sont devenus obsolètes : les pratiques ne sont pas homogènes entre les services, les données ne sont pas toujours récoltées / partagées et les équipes travaillent rarement ensemble. Le Directeur a voulu donc repenser l’organisation, en créant un nouveau service, et en redéfinissant les rôles et responsabilités de ses collaborateurs.

L’annonce des ces changements organisationnels et managériaux ont été difficiles à entendre pour la majorité des équipes. Bien que le Directeur est mis en place un séminaire de cohésion, la plupart des collaborateurs ont été surpris de ces changements et les ont contesté.

Le projet était bien cadré : deadline claire, jalons précis, interlocuteurs ciblés. Mais la conduite du changement en tant que telle n’a pas pu être intégrée en amont. Et cela peut être compréhensible, inclure les équipes depuis le début du projet demande du temps, des aptitudes relationnelles (intelligence émotionnelle, intelligence relationnelle, management des conflits…), de former ses managers intermédiaires pour qu’ils fassent le pont avec leurs équipes, etc.

Au-delà de faire accepter la nouvelle organisation, le Directeur sait qu’il a besoin d’une équipe soudée pour déployer les projets internes d’amélioration et de continuer à augmenter la performance du pôle. C’est pourquoi, il a décidé de faire appel à un cabinet de conseil capable d’accompagner leur transformation interne et créer une synergie avec ses équipes.

Besoin(s) identifié(s)

Challenger les choix et orientations du nouveau modèle organisationnel
Dynamiser la cohésion d’équipe pour les 4 services du pôle santé
Décliner le changement organisationnel dans un plan de transformation détaillé

Le projet | Conduite du Changement

Le projet étape par étape

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Analyse de la nouvelle orga. 2,5jrs/H

Formalisation avec le Directeur des enjeux et des objectifs liés aux changements organisationnels
Cartographie de la nouvelle organisation et ciblage des changements pour les équipes
Entretien semi directif avec les 4 Responsables de service et le Directeur : retour d’expérience terrain suite à l’annonce, avantages et inconvénients perçus, futurs projets planifiés…
Session de travail collaborative pour faire un état des lieux des actions menées. Et renforcement de la conduite du changement : formations manager, visibilité projet, accompagnement du personnel, outil de suivi…
Validation du plan de transformation avec le Directeur

Le mot du consultant : depuis l’origine du projet, les 4 Responsables ont eu du mal à traduire les attentes de la direction sur la nouvelle organisation. Suite aux 1^ères communication avec les équipes, la charge émotionnelle associée n’a pas facilité la clarification du plan d’actions des managers. Ce qui a pour conséquence de créer une inertie naturelle si aucun système de contrôle ou de gestion de projet n’est mis en place.

Préparation des 2 séminaires 4jrs/H

Atelier de travail avec le Directeur pour définir le contenu et l’expérience utilisateur (UX) des séminaires de formation pour le middle management et de cohésion pour l’intégralité des équipes
Construction du contenu du séminaire n°1 : gestion et suivi de projet, collaboration interservice, ateliers de travail. Et sélection avec les responsables de cas réels comme supports d’exercices.
Construction du contenu du séminaire n°2 : communication projet, préparation à la conduite du changement, atelier collaboratif
Design des formats et des rythmes des séminaires : session de travail, temps off, feedback
Préparation du Directeur et des 4 Managers : formalisation des messages clés, travail sur l’UX, clarté des messages (répétitions des moments clés), cadrage des objectifs, posture…
Coordination logistique pour accueillir les équipes : planification des dates, location de salle

Le mot du consultant : on sous estime souvent les temps de préparation dans les événements comme un séminaire. Il n’est pas rare de passer plus de temps à préparer un séminaire qu’à le réaliser, et d’autant plus avec une conduite du changement comme dans ce cas-ci. Au-delà du contenu, qui est généralement évident, avoir une planification précise (feuille de route), un rythme pensé pour les équipes, du temps informel mis en avant, des échanges et des explications… sont des étapes clés pour déclencher une bonne conduite du changement. Le 2^ème élément à prendre en compte est l’ensemble de répétitions, tests et mises en situation qui assure la qualité des échanges.

Formalisation du plan de transformation 1,5jrs/H

Synthèse des problématiques soulevées dans la phase d’analyse pour un partage en séminaire : 6 projets d’améliorations identifiés
Atelier de travail supplémentaire avec les équipes managériales pour dimensionner un plan d’actions précis pour chaque projet
Définition des temps Homme, des jalons à respecter et des livrables à fournir
Attribution des projets à des chefs de projets internes et construction d’une matrice RACI (responsable, acteur, consultant, informé)
Co-suivi individuel avec les 4 responsables au lancement du 1er projet post séminaire : tips managériaux, gestion de suivi de projet

Le mot du consultant : les formations sont des marqueurs forts et souvent des déclencheurs à actions. Mais ces événements ne suffisent pas à eux seuls, bien sûr, à conduire un changement d’organisation. Et c’est là que l’identification de projets cohérents, la gestion de projet et les middle managers ont une place centrale dans la transformation de leurs services ainsi qu’auprès de leurs collaborateurs.

Animation des ateliers et des séminaires 3jrs/H

Animation du séminaire n°1 (1/2 journée) avec le Directeur et les 4 Responsables : formation théorique, atelier & mise en situation, feedback
Animation du séminaire n°2 (1/2 journée) avec les 24 collaborateurs du Pôle : présentation des enjeux de la réorganisation, des axes d’améliorations, des projets à mener, ateliers collaboratifs…
Retour d’expérience collectif à la fin des séminaires et feedback individuel auprès des managers
REX et ajustement du plan d’accompagnement individuel en fonction de l’appétence des collaborateurs à la transformation (les moteurs, les suiveurs et les réfractaires)

Le mot du consultant : même si on était présent aux séminaires, nous n’avons représenté que 10 à 15% du temps d’échanges sur place. Car les séminaires sont des délégations de management, et notre rôle était de mettre en avant les managers pour qu’ils créent du lien avec leurs équipes, et de les appuyer s’ils se retrouvaient en difficulté.

Le bilan du projet | Conduite du Changement

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Plan d’actions précis sur 6 mois avec 6 projets d’amélioration majeurs
Satisfaction de 4,6/5 sur les 2 séminaires (manager & équipe) menés avec les 4 services
Facilitation du déploiement des processus interservices suite aux sessions de travail collaboratives