Cas client ‣ Améliorer la Gestion de Suivi de Carrière (entretiens annuels professionnels), une Fidélisation assurée

Publié le 14 octobre 2024

Noté 4.7 sur 5

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Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. A date, les recrutements couvrent tout juste le nombre de départ du groupe.

Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.

Voyons comment en 8 mois, le groupe a parvenu à créer un système de suivi de carrière pour l’ensemble de ses collaborateurs et ainsi renforcer la rétention de leurs talents.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Entretiens Annuels Professionnels

Introduction au projet

Contexte

L’ESN, spécialisée dans les projets informatiques et l’ingénierie industrielle, est reconnue comme un acteur majeur et a développé depuis 50 ans sa renommée internationale. Au global, c’est un groupe implanté dans 7 pays différents, avec plus de 3 000 collaborateurs et plus de 200 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé.

Comme beaucoup de grand groupe, l’ESN a centralisé ses fonctions supports et a créé une fonction RH pour répondre à l’ensemble des thématiques liés aux personnels. Fonction principalement centrée sur le recrutement de leurs consultants techniques et développeurs pour assurer leur besoin en production et permettre de compenser leur turnover élevé. En moyenne sur 1 an à l’échelle du groupe, c’est près de 700 postes à remplacer.

Face à ces besoins urgents de recrutement, les services RH ont moins de temps et de ressources disponibles à consacrer au suivi de carrière de leurs collaborateurs. Alors que ce serait notamment une des solutions à exploiter pour réduire le turnover élevé du groupe (+22%) et faire une meilleure rétention de talents.

Les premiers constats remontés par les agences sont assez alarmants pour la direction : les processus de suivi de carrière se font au cas par cas sans suivre de réels schémas directeurs. Cette différenciation génèrent des sentiments d’injustices auprès des équipes qui n’ont ni les mêmes opportunités d’évolution ni le même encadrement managérial.

Dans une optique de développement commercial, la direction souhaite améliorer ses pratiques RH internes avant d’investir massivement. C’est pourquoi le groupe a fait appel à un cabinet externe capable d’améliorer le suivi de carrière des équipes (entretiens annuels professionnels, opportunités de carrière, management de proximité…), de gérer la coordination entre le service RH et les managers, et d’initier la conduite du changement d’un grand collectif.

Besoin(s) identifié(s)

Créer un système de fidélisation de talents
Professionnaliser le suivi et la gestion de carrière
Homogénéiser les pratiques RH pour l’ensemble des collaborateurs

Le projet | Entretiens Annuels Professionnels

Le projet étape par étape

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Etat des lieux du suivi de carrière 14jrs/H

Définition des enjeux RH avec la direction : projection de croissance (5 ans), plan de recrutement, attentes managériales, etc.
Construction de l’équipe projet en France (le DG, 2 directeur d’agences, 3 ingénieurs d’affaires) et présentation des enjeux
Préparation et diffusion d’un plan de communication groupe avec la Directrice Communication sur le projet : timing de communication, soutien managérial, etc.
Workshop avec l’équipe projet pour couvrir l’ensemble du suivi de carrière : préparation de 3 guides d’entretiens (entretiens professionnels, annuels et suivi de missions)
14 entretiens individuels semi-directifs menés sur des agences différentes pour étudier les pratiques RH et managériales
2 demi journées d’observation terrain pour analyser les écarts entre les attentes et les pratiques
Cartographie des processus RH des agences étudiées et identification des dysfonctionnements majeurs
Présentation des résultats à la direction et validation des constats

Le mot du consultant : les analyses terrains sont indispensables lors d’un état des lieux. Mais attention au temps que vous consacrez. Le piège est de vouloir balayer chaque agence, service, méthode managériale, etc. , de se perdre dans les détails et de faire des analyses micros plutôt que globales. Il est nécessaire de garder du temps pour faire vos analyses et avoir une prise de hauteur stratégique. Dans cas-ci, nous avons croisé les pratiques de 3 agences sur 12 et interrogé 3 métiers différents pour faire notre étude.

Amélioration des processus et outils de carrière 6jrs/H

Définition des préconisations d’améliorations suite aux analyses faites en phase 1
Atelier de travail avec l’équipe projet pour challenger et améliorer les éléments proposés : présence des managers directs, renforcement du management de proximité…
Construction de 2 processus de suivi de carrière spécifiques (collaborateurs internes & externalisés chez les clients) : jalons des entretiens, durée, personnes en charge, stock de la data, etc.
Workshop n°1 pour le design de l’entretien de suivi de mission : idéation & débrief
Workshop n°2 pour le design de l’entretien annuel : idéation & débrief
Workshop n°3 pour le design de l’entretien professionnel : idéation & débrief
Formalisation des 2 processus & de 3 guides d’entretiens et présentation à la direction

Le mot du consultant : homogénéiser les pratiques passe par la mise en place de processus et l’utilisation d’outils communs. Cette supervision permet de cadrer l’événement et éviter des dérives managériales : entretiens informels, sujets non abordés (comme le handicap), trajectoires d’évolutions non communes, etc. A condition que la conduite du changement permette d’accompagner ces transformations et forme aux nouvelles pratiques managériales.

Test et Retour d’Expériences 2jrs/H

Test de 5 entretiens par guide (15 entretiens au total) sur 3 agences différentes
Retour d’expériences des 3 managers : difficultés & facilités ressenties, clarté de support, posture managériale à avoir
Retour d’expériences des 15 collaborateurs : compréhension des enjeux, niveau de pertinence et de clarté, axes d’amélioration
Synthèse des éléments et présentation à la direction

Le mot du consultant : après des 1^ers tests terrain on peut vite croire que tout est à refaire et que le déploiement sera difficile. Bien que les retours d’expérience servent en partie à améliorer les outils, cela nous a également permis d’identifier les principales difficultés managériales rencontrées. Point que nous pourrons retravailler et accompagner sur la phase suivante.

Formations des équipes managériales 8jrs/H

Construction d’un book avec les notions et des tips managériaux pour les 2 processus créés
Présentation du book à l’équipe projet et au Comité Exécutif (COMEX)
2 journées de formations au suivi de carrière pour les 12 managers en France : présentation du book, sensibilisation à l’intelligence relationnelle et émotionnelle
Accompagnements individuels de 5 managers : observation d’entretiens menés et feedbacks

Le mot du consultant : vous pouvez changer tous vos processus, s’ils ne sont pas incarnés par votre force managériale, vous ne verrez pas de différence. En plus d’une formation théorique, la formation « au geste » permet de pratiquer et donc de devenir performant plus rapidement. En impliquant les membres du COMEX dans cette phase permet de rajouter une instance managériale supplémentaire pour piloter le projet en interne.

Le bilan du projet | Entretiens Annuels Professionnels

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Création de 2 processus de suivi de carrière diffusés à l’échelle du groupe
Design et test de 3 trames d’entretiens (entretiens annuels, professionnels et suivi de mission)
Formations des top et middle managers au suivi de carrière de leurs collaborateurs