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Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Ce qui a 2 impacts : cela génère d’un côté de l’insatisfaction client en augmentant les délais de réalisation, et cela représente également une perte potentielle de croissance à cause de l’incapacité de récupérer des nouveaux chantiers.
Après une dynamique de croissance forte, le contexte concurrentiel sur cette main d’œuvre a des conséquences directes sur la capacité de croissance et de performance économique (rentabilité) de l’entreprise. Le risque est l’ouverture d’un cercle vicieux où le manque de rentabilité ne permet pas de s’aligner sur les rémunérations des gros acteurs du BTP, ce qui renforce la difficulté de recruter et ainsi de suite, etc.
Comme dans de nombreux cas, cette PME a beaucoup d’atouts (proximité managériale, avantages en nature, etc.) pour attirer de bons candidats. Il devient donc nécessaire de repenser leur façon de recruter pour éviter à la PME de se retrouver dans une situation d’entre-deux qui d’un côté surcharge les équipes et de l’autre affecte leur image de marque auprès de leurs clients.
Découvrez comment en 2 mois seulement la PME a pu repenser son processus de recrutement et retravailler son attractivité, tout en projetant son modèle de croissance sur 3 ans.
Chiffres clés du projet
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Cette PME du BTP spécialisée dans le CVC (chauffage, ventilation et climatisation), ne parvient pas à recruter assez des bons profils techniques. Les profils de chefs d’équipe et plombiers chauffagistes se font rares et sont généralement attirés par les grosses entreprises qui ont les moyens pour gérer les tensions du marché du recrutement. L’équipe interne fonctionne pour le moment à flux tendu et les plannings sont chargés pour honorer les chantiers dans les temps. La PME n’a donc pas le droit au moindre écart, car un seul arrêt maladie suffit pour générer un retard de livraison auprès des clients.
Étant une petite structure familiale d’une trentaine de collaborateurs, avec essentiellement des forces de production, aucune fonction RH n’a été structurée ni pensée pour prendre en charge le recrutement. Le dirigeant recrute donc dans l’urgence et fait généralement appel à des agences d’intérimaires pour avoir de la main d’œuvre au jour le jour. Mais cela n’est plus suffisant car il faudrait à date a minima 2 personnes de plus pour assurer les chantiers convenablement et entre 2 à 4 personnes pour aspirer à un potentiel de croissance sur 3 à 5 ans.
Actuellement, les flux de commandes sont obligés d’être freinés car les délais de production sont de plus en plus importants. La PME arrive à un tournant : s’ils ne trouvent personne à recruter, ils s’exposent à des risques de litiges de plus en plus grands.
Il devient alors urgent d’améliorer la marque employeur, les techniques de sourcing et méthodes de recrutement de l’entreprise. Mais il faut également penser à soigner en amont l’attractivité et améliorer l’expérience des candidats pour attirer les meilleurs profils. Et comme la PME a besoin de recruter des profils opérationnels rapidement, il est nécessaire qu’elle soit au clair sur le persona type à recruter et comment les recruter.
C’est pourquoi, dans ce contexte, le dirigeant décide de faire appel à une société externe pour formaliser leurs avantages concurrentiels et penser leur processus de recrutement en fonction, tout en structurant leur fonction RH de manière durable.
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Le mot du consultant : un problème d’attractivité dans ce secteur est généralement lié au positionnement de la rémunération ou des avantages associés. Or, cette PME fonctionnait en semaine à 4 jours, proposait un bon niveau de rémunération et avait même d’autres avantages en nature. Leur difficulté résidait dans comment formaliser ces avantages et surtout comment s’adresser à sa population ciblée (profils en début et milieu de carrière). C’est là tout l’enjeu de la marque employeur, de définir les bons personas, de bien positionner son mix RH et contrôler sa communication candidat.
Le mot du consultant : améliorer et moderniser des processus de sourcing et de recrutement n’est aujourd’hui plus suffisant. Le phase d’intégration est un jalon phare pour fidéliser et rendre plus performant vos collaborateurs. C’est pourquoi, dans une volonté d’homogénéiser les pratiques et permettre à la PME d’avoir une fonction RH performante, nous avons décidé de modéliser l’ensemble des processus de recrutement, du sourcing candidat jusqu’à son intégration.
Le mot du consultant : professionnaliser une fonction peut être délicate quand il n’y a pas de responsable en poste et que les missions sont partagées par des managers ou responsables métier. C’est pourquoi, il était important de créer des outils simples (même s’ils sont nombreux) et de faire participer en amont les futurs utilisateurs de ces nouveaux supports. Le but était que chacun puisse se les approprier et les adopter durablement, et qu’ils ne soient pas mis de côté une fois le projet finalisé.
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La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Dans un contexte très concurrentiel, il devient difficile de se différencier des gros groupes du secteur qui peuvent facilement tordre le marché du recrutement à leurs avantages. Découvrez comment en définissant la marque employeur et en redéfinissant les processus RH, la PME a pu améliorer son attractivité candidat sur 3 profils rares du BTP.
Dans ce type de secteur d’activité, le rôle du Responsable de Centre est central. C’est lui qui anime et manage les équipes et qui doit faire le lien avec les autres niveaux managériaux de la BU et du siège. C’est donc l’un des postes les plus stratégiques de la société. Avec plus de 20 à 30 recrutements par an à anticiper, la PME a du mal à recruter uniquement en faisant uniquement de la mobilité interne. Découvrez comment elle a donc optimiser ses processus de recrutement pour recréer un bon vivier de candidats et recrutez en urgence ces postes les plus critiques.
Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la TPE n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production. Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1ères tensions organisationnelles apparaissent. Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.
L’ouverture successive de 4 agences a augmenté fortement les activités opérationnelles gérées par la direction. Qu’il existe une phase d’accélération ou une surcharge d’activité temporaire est plutôt logique. Mais cela ne peut pas être un modèle organisationnel pérenne pour la PME.
À la suite d’une acquisition de société pour élargir sa gamme de service, la PME se retrouve face au défi complexe de concilier ses pratiques organisationnelles et culturelles avec celles de sa filiale. Pour faciliter la transition managériale et éviter que des dérives organisationnelles s’ancrent durablement dans les pratiques, la direction souhaite repenser la gestion de projets de la filiale pour inscrire la filiale dans la dynamique de croissance de la PME.