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by Fonction:Support
Publié le 28 août 2023
★★★★★ 4.7/5

Cette PME du BTP ne parvient pas à recruter suffisamment de chefs d’équipe, plombiers et chauffagistes. Ce qui a 2 impacts : cela génère d’un côté de l’insatisfaction client en augmentant les délais de réalisation, et cela représente également une perte potentielle de croissance à cause de l’incapacité de récupérer des nouveaux chantiers.

Après une dynamique de croissance forte, le contexte concurrentiel sur cette main d’œuvre a des conséquences directes sur la capacité de croissance et de performance économique (rentabilité) de l’entreprise. Le risque est l’ouverture d’un cercle vicieux où le manque de rentabilité ne permet pas de s’aligner sur les rémunérations des gros acteurs du BTP, ce qui renforce la difficulté de recruter et ainsi de suite, etc.

Comme dans de nombreux cas, cette PME a beaucoup d’atouts (proximité managériale, avantages en nature, etc.) pour attirer de bons candidats. Il devient donc nécessaire de repenser leur façon de recruter pour éviter à la PME de se retrouver dans une situation d’entre-deux qui d’un côté surcharge les équipes et de l’autre affecte leur image de marque auprès de leurs clients.

Découvrez comment en 2 mois seulement la PME a pu repenser son processus de recrutement et retravailler son attractivité, tout en projetant son modèle de croissance sur 3 ans.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 16,5 jours / Homme
  • calendar date 2 mois d'intervention
  • contactless card 0 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 31 salariés
  • coins 4,3 millions € de CA
  • ranking 4% de croissance

Introduction au projet

Contexte

Cette PME du BTP spécialisée dans le CVC (chauffage, ventilation et climatisation), ne parvient pas à recruter assez des bons profils techniques. Les profils de chefs d’équipe et plombiers chauffagistes se font rares et sont généralement attirés par les grosses entreprises qui ont les moyens pour gérer les tensions du marché du recrutement. L’équipe interne fonctionne pour le moment à flux tendu et les plannings sont chargés pour honorer les chantiers dans les temps. La PME n’a donc pas le droit au moindre écart, car un seul arrêt maladie suffit pour générer un retard de livraison auprès des clients.

Étant une petite structure familiale d’une trentaine de collaborateurs, avec essentiellement des forces de production, aucune fonction RH n’a été structurée ni pensée pour prendre en charge le recrutement. Le dirigeant recrute donc dans l’urgence et fait généralement appel à des agences d’intérimaires pour avoir de la main d’œuvre au jour le jour. Mais cela n’est plus suffisant car il faudrait à date a minima 2 personnes de plus pour assurer les chantiers convenablement et entre 2 à 4 personnes pour aspirer à un potentiel de croissance sur 3 à 5 ans.

Actuellement, les flux de commandes sont obligés d’être freinés car les délais de production sont de plus en plus importants. La PME arrive à un tournant : s’ils ne trouvent personne à recruter, ils s’exposent à des risques de litiges de plus en plus grands.

Il devient alors urgent d’améliorer la marque employeur, les techniques de sourcing et méthodes de recrutement de l’entreprise. Mais il faut également penser à soigner en amont l’attractivité et améliorer l’expérience des candidats pour attirer les meilleurs profils. Et comme la PME a besoin de recruter des profils opérationnels rapidement, il est nécessaire qu’elle soit au clair sur le persona type à recruter et comment les recruter.

C’est pourquoi, dans ce contexte, le dirigeant décide de faire appel à une société externe pour formaliser leurs avantages concurrentiels et penser leur processus de recrutement en fonction, tout en structurant leur fonction RH de manière durable.

Besoin(s) identifié(s)

  • Mettre en cohérence la séquence de sélection des candidats sur des compétences clés
  • Anticiper les recrutements en fonction des scénarios de croissance
  • Formaliser le mix RH et la marque employeur

Le projet étape par étape

diagramme de gantt projet 11553
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

Diagnostic RH du sourcing et de la marque employeur 5jrs/H

  • Réunion stratégique avec le dirigeant pour définir les ressources (humaines et financières) nécessaires en fonction des scénarios de croissance projetés
  • 6 entretiens semi-directifs individuels avec l’équipe projet (DG, Responsable Production, Chef d’équipe, 2 ouvriers et assistant administratif) pour comprendre les processus RH et lister les premiers dysfonctionnements (attractivité, sourcing, marque employeur)
  • Enquête terrain des derniers recrutements et intégrations réussies dans la PME et identification des facteurs clés de réussite (culture d’entreprise, aménagement horaire, rémunération, etc.)
  • Analyse des documents et outils existants pour évaluer le niveau de formalisation interne et la retranscription des attentes dans les pratiques : canaux de sourcing, offres d’emplois, fiches de poste, etc.
  • Benchmark et veille concurrentielle (niveau de rémunération, avantages en nature, offres d’emploi, marque employeur) pour faire un mapping des offres et positionner le niveau d’attractivité de l’entreprise
  • Analyse croisée des forces et faiblesses de l’entreprise. Et atelier de travail avec l’équipe projet pour formaliser les avantages de la marque employeur et définir la cible recrutée sur 3 postes principaux (plombier, chauffagiste, chef d’équipe) et leurs compétences associées
  • Communication interne et design d’une synthèse pour diffuser le Mix RH

Le mot du consultant : un problème d’attractivité dans ce secteur est généralement lié au positionnement de la rémunération ou des avantages associés. Or, cette PME fonctionnait en semaine à 4 jours, proposait un bon niveau de rémunération et avait même d’autres avantages en nature. Leur difficulté résidait dans comment formaliser ces avantages et surtout comment s’adresser à sa population ciblée (profils en début et milieu de carrière). C’est là tout l’enjeu de la marque employeur, de définir les bons personas, de bien positionner son mix RH et contrôler sa communication candidat.

Modélisation des processus et création des outils RH 9jrs/H

  • Réunion de travail avec le dirigeant en reprenant les scénarios de croissance étudiés en phase 1 et définition d’un plan de recrutement des forces de productions (chef de chantier, plombier et chauffagiste) sur 2 et 5 ans
  • 3 ateliers de travail en phase d’idéation et de brainstorming avec l’équipe projet pour construire une 1ère version du processus de sourcing, d’évaluation et d’intégration
  • Workshop complémentaire avec la direction pour challenger la V1 des processus et évaluation de la faisabilité avec le plan de recrutement finalisé
  • Ajustements et corrections des processus (V2), et intégration à la cartographie des processus de la PME. Et priorisation des outils RH nécessaires, conception des équipes de travail et gestion des délais
  • Design de 4 outils pour le sourcing : mapping des canaux de sourcing (génériques et spécifiques), 3 offres d’emplois marketées (junior, intermédiaire et sénior), template de communication candidat (mails, téléphone), outils de suivi de candidature
  • Design de 3 outils pour l’évaluation : guides d’entretiens de recrutement (téléphonique et présentiel), guide de prise de référence, exercices et mises en situation
  • Design de 3 outils pour l’intégration : grille d’évaluation de performance des collaborateurs, guide d’entretiens de bilans (fin période d’essai, fin du 1er mois, etc.), support de présentation de la PME

Le mot du consultant : améliorer et moderniser des processus de sourcing et de recrutement n’est aujourd’hui plus suffisant. Le phase d’intégration est un jalon phare pour fidéliser et rendre plus performant vos collaborateurs. C’est pourquoi, dans une volonté d’homogénéiser les pratiques et permettre à la PME d’avoir une fonction RH performante, nous avons décidé de modéliser l’ensemble des processus de recrutement, du sourcing candidat jusqu’à son intégration.

Accompagnement et transfert opérationnel 2,5jrs/H

  • Retroplanning détaillé des recrutements à venir : intégration des effectifs, date de lancement sur les jobboards, date des signatures de promesse d’embauche
  • Simulation d’un parcours candidat et tests des différents outils avec le dirigeant et le responsable de production : explication des guides, débrief et analyse
  • Conception d’un plan de communication interne et d’un plan de formations des parties prenantes des nouveaux processus RH
  • Diffusion d’un plan de communication externe pour moderniser l’image de marque et améliorer l’attractivité de la PME
  • Accompagnement au lancement du 1er recrutement : réunion de démarrage et de suivi, pilotage du projet

Le mot du consultant : professionnaliser une fonction peut être délicate quand il n’y a pas de responsable en poste et que les missions sont partagées par des managers ou responsables métier. C’est pourquoi, il était important de créer des outils simples (même s’ils sont nombreux) et de faire participer en amont les futurs utilisateurs de ces nouveaux supports. Le but était que chacun puisse se les approprier et les adopter durablement, et qu’ils ne soient pas mis de côté une fois le projet finalisé.

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Valorisation des avantages de l’entreprise dans sa marque employeur
  • Retroplanning de 4 recrutements sur 3 ans
  • Prise en main rapide des processus RH par le Dirigeant et le Responsable Production, et lancement du recrutement sur les 3 postes

Externalités positives liées au projet

  • Montée en compétences managériales du Responsable de Production suite à sa prise en main du processus d’intégration

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