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Cas client ‣ Définition des Missions et Valeurs d'Entreprise : Comment passer d'une entreprise composée de 5 sociétés indépendantes à une vraie stratégie groupe ?

Publié le 18 septembre 2023
★★★★★ 4.7/5

Rédigé par

Piloter la croissance d’un groupe de 5 sociétés qui sont quasiment indépendantes n’est pas une tâche aisée. Pour parvenir à faire converger les intérêts économiques d’un côté (croissance, rentabilité, investissements) et les décisions stratégiques de l’autre, il est nécessaire de créer une vision groupe partagée.

Le départ à la retraite de l’un des 2 dirigeants, qui avait maintenu jusqu’ici le fonctionnement historique du groupe, a été le point de départ pour que le DG actuel repense le modèle de gouvernance du groupe avant de définir les nouvelles orientations stratégiques annuelles.

Découvrez comment en 4,5 mois, ils ont pu redéfinir la mission et la vision du groupe tout en projetant les changements organisationnels nécessaires pour créer une synergie entre les 5 sociétés et servir une stratégie commune.

Chiffres clés du projet

  • stopwatch 26 jours / Homme
  • calendar date 4,5 mois d'intervention
  • contactless card 2 600 € de frais (hors presta.)

Le client en bref

  • office PME de 32 salariés
  • coins 10,2 millions €
  • ranking 7% de croissance

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Les enjeux | Missions et Valeurs d'Entreprise

Introduction au projet

Contexte

Le groupe spécialisée dans la gestion des documents papiers et numériques possède 5 entités qui ont un fonctionnement très indépendant. 2 sont spécialisées dans la production (impression et routage) et les 3 autres ont une activité commerciale (marketing direct, archivage et dématérialisation). Certifié ISO 9001:2015, le groupe est reconnu pour sa qualité de service, ce qui contribue à sa croissance et lui permet de franchir les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Cependant, chaque société n’a pas le même rythme de développement et certaines ont quelques wagons de retard (rentabilité basse, projection de croissance faible, etc.). Dirigées jusqu’à maintenant par 2 dirigeants, le départ à la retraite de l’un d’eux a été l’occasion pour le DG actuel de reprendre de la hauteur sur le fonctionnement de ses 5 sociétés. Ayant toutes des activités complémentaires, le dirigeant ambitionne de compléter la croissance par le marché par une croissance volontariste.

Avant d’imposer une trajectoire stratégique à l’échelle du groupe sur les 5 à 10 prochaines années, le dirigeant souhaite avoir un état des lieux approfondi pour chacune de ces sociétés pour ajuster ses prises de décision. Et pour cela, il est impératif de créer une synergie collective entre les directeurs et collaborateurs de chaque filiale. 2 méthodes de transformations sont possibles dans cette situation : 1/ le dirigeant crée et diffuse les nouvelles pratiques ou 2/ vous impliquez la direction et les managers dans la création de ces nouvelles pratiques pour qu’ils les diffusent dans chaque entité.

N’ayant pas d’urgence ou de situation économique critique, la direction décide d’impliquer ses collaborateurs pour participer à la redéfinition des orientations stratégiques du groupe en commençant par redéfinir la mission, la vision et les valeurs du groupe. C’est dans ce cadre que la direction décide de faire appel à une société externe pour bénéficier d’une expertise sur la stratégie d’entreprise et des pratiques d’animation et opérationnelles pour coordonner les 5 sociétés.

Besoin(s) identifié(s)

  • Formaliser la stratégie groupe sur 3 à 5 ans
  • Décliner des objectifs tactiques cohérents dans chaque entité par rapport à la stratégie groupe
  • Créer une synergie culturelle et relationnelle

Le projet | Missions et Valeurs d'Entreprise

Le projet étape par étape

Définition des Missions et Valeurs d'Entreprise - 30106 - Gantt
Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Définition des orientations stratégiques6jrs/H

  • Réunion avec le DG pour avoir un retour d’expériences sur les derniers choix stratégiques définis et les performances obtenues. Formalisation des 1ères orientations stratégiques souhaitées sur moyen et long termes
  • 2 entretiens individuels semi-directifs avec les Directeurs Commerciaux : ciblage des piliers de croissance et des principaux dysfonctionnements constatés
  • Analyse documentaire (communication interne, institutionnelle et commerciale) pour aligner les discours managériaux avec les pratiques terrain
  • Constitution d’une équipe projet de 8 responsables et présentation du projet (objectifs, étapes, jalons et interlocuteurs principaux) pour faciliter les échanges et travaux de groupe
  • 2 ateliers de travail sous forme de brainstorming et de « team boat » : listing des forces et faiblesses du groupe, de l’adn du groupe, des leviers de croissance, des risques et des menaces…
  • 1 atelier de travail avec l’équipe projet et le DG pour synthétiser, ajuster et valider les éléments
  • Proposition de la mission et de la vision du groupe, validation par la direction et diffusion aux managers de chaque société

Le mot du consultant : faire travailler des directeurs qui ont l’habitude de défendre une seule entité vers un projet commun représente un vrai challenge. Le faire sur un sujet stratégique comme définir la mission et la vision du groupe représente un autre niveau. Au-delà du fait d’avoir ajouté un atelier supplémentaire, l’enjeu a été d’animer toutes les sessions de travail pour que chaque individu puisse travailler en one-to-one (biais d’exposition) et puisse mieux s’appréhender. Élément indispensable pour faciliter chaque phase de synthèse collective.

Formalisation des valeurs du groupe5jrs/H

  • Observations terrains dans les 5 entités (réunion avec les référents Qualité, open space, échanges manager/managé…) pour faire une 1ère analyse de la qualité de service et des valeurs associées
  • Conception des workshops d’idéation et de leur animation : synthèse des observations, préparation des supports de travail, temps disponible et rotation des équipes
  • Brainstorming de 5 ateliers par groupe de 6 personnes : réflexion individuelle et listing des valeurs qui caractérisent le groupe, échange par binôme, priorisation des valeurs
  • Validation des 4 valeurs par la direction (Esprit d’équipe, Qualité, Sens du service, Agilité)
  • Définition des 4 valeurs et déclinaison dans le quotidien des collaborateurs, fournisseurs, clients avec des exemples concrets
  • Présentation des valeurs aux managers et validation d’un plan de communication avec les équipes

Le mot du consultant : intégrer les collaborateurs en amont de la sélection des valeurs a 2 avantages. Le 1er faciliter la conduite du changement et l’appropriation des valeurs. Et le 2ème éviter de faire un loupé, surtout dans un groupe qui a 5 entités indépendantes. La différence entre des valeurs « bullshit » et des valeurs d’entreprise fortes, c’est la déclinaison des valeurs dans des actes concrets du quotidien et du métier. C’est là tout l’enjeu d’une phase comme celle-ci : comment vos valeurs se traduisent dans votre relation client, dans vos actes managériaux, entre vos collaborateurs, etc. ?

Déploiement organisationnel11jrs/H

  • Communication auprès des 5 entreprises sur la stratégie et les valeurs du groupe. Et lancement de la déclinaison opérationnelle par entité
  • 11 entretiens semi-directifs (8 responsables et 3 référents qualité) pour récolter les dysfonctionnements et les axes d’améliorations possibles sur chaque pilier de croissance
  • Analyse et synthèses des préconisations faites lors des entretiens et des observations terrains, et priorisation des actions à mener en fonction de la vision stratégique formalisée lors de la 1ère phase
  • 5 boucles d’itérations et de validation avec la direction pour ajuster les priorités en fonction des besoins stratégiques groupe et des 5 sociétés
  • Construction d’un plan d’alignement détaillé : retroplanning, chiffrage, jalons et équipes projet
  • Présentation du plan à la direction et aux responsables des sociétés pour préparer la communication à l’ensemble des collaborateurs

Le mot du consultant : le but de cette phase est de pouvoir aligner l’organisation de chaque entité avec les nouvelles orientations stratégiques. L’implication de la direction et des responsables est nécessaire pour maintenir la cohérence et la coopération entre la stratégie et les objectifs opérationnels, tout en faisant des choix tactiques car ce n’est pas facile de tout faire. Mettre des boucles de validation avec le dirigeant entre chaque proposition a permis d’atteindre un plan d’alignement prêt à être déployé par la suite.

Préparation du séminaire stratégique4jrs/H

  • Brainstorming avec la direction pour faire une communication groupe : définition des besoins et choix du format (séminaire d’entreprise)
  • Budgétisation et sélection des prestataires externes (traiteurs, location du lieu, activités)
  • Préparation du programme du séminaire d’entreprise : message clé, déroulement de l’organisation, support de présentation, mail d’invitation…
  • Validation de l’événement et du budget avec la direction et planification auprès de l’ensemble des collaborateurs
  • Répétition avec la direction sur les temps forts du séminaire : mission, vision, valeurs et projets principaux planifiés sur les 6 prochains mois

Le mot du consultant : après avoir orienté de nouveaux axes stratégiques qui impliquent des changements organisationnels, il est important de faire une communication collective officielle. L’objectif est à la fois d’harmoniser les informations entre ceux qui étaient au cœur du projet et les personnes moins sollicitées, tout en conduisant le changement au niveau de toutes les équipes. Redéfinir les valeurs d’un groupe et prévoir des projets d’amélioration n’est pas anodin. Comprendre les enjeux stratégiques permet aux équipes de s’approprier les changements et d’être moteur de la transformation du groupe.

Le bilan du projet | Missions et Valeurs d'Entreprise

Conclusion & Résultats

ROI du projet

  • Définition d’une stratégie claire sur 5 ans : mission, vision, objectifs tactiques
  • 5 projets d’amélioration lancés à la suite de la construction du plan d’alignement
  • Émulation collective entre les 5 sociétés autour de valeurs et projets communs et des moments productifs partagés ensemble

Externalités positives liées au projet

  • Création de routines managériales mensuelles à l’initiative des responsables pour suivre les activités de chaque société

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