Cas client ‣ Transformer la gouvernance de la PME en un levier de croissance

Publié le 28 juillet 2025

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Suite à la fin d’un cycle stratégique, un nouvel élan est pris par l’arrivée de 5 nouveaux associés issus de l’équipe de direction. Ce tournant bouleverse l’équilibre de la PME pourtant stable et rentable depuis plusieurs années.

La volonté du dirigeant de partager la vision stratégique et de préparer sa succession se heurte à une difficulté : construire un collectif de direction capable de décider et d’agir ensemble.

En 8 mois, la PME a pu clarifier sa trajectoire stratégique, resserrer le comité stratégique, renforcer les liens entre ses membres, clarifier le système de gouvernance (nouvelles instances incluses) et tourner le management vers l’avenir.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Gouvernance d'entreprise

Introduction au projet

Contexte

Cette PME française, spécialisée dans l’édition de logiciels industriels, affiche une remarquable performance économique : plus de 80 collaborateurs, une rentabilité annuelle dépassant les 20% depuis plus de 5 ans, et un modèle d’affaires éprouvé. Pourtant, cette solidité cache un certain immobilisme stratégique. Le confort de cette situation freine l’ambition de croissance portée initialement par le projet d’entreprise.

Au moment où l’un des 2 cofondateurs cède ses parts, son associé devient l’unique dirigeant de l’entreprise. Et ce dernier souhaite marquer un tournant en intégrant ses 5 directeurs – les membres du comité de direction – au capital de l’entreprise à hauteur de 10 %. Il entend les associer pleinement aux prises de décision, renforcer leur engagement, et recréer une dynamique collective pour définir une stratégie pérenne.

Mais l’arrivée de ces nouveaux actionnaires dans les cercles décisionnels provoque des tensions et des incompréhensions. Difficultés à coopérer, blocages dans les arbitrages collectifs, et quelques départs en interne… Le dirigeant mesure alors que cette transformation nécessite bien plus qu’un changement de gouvernance formelle.

Convaincu que la réussite d’un tel projet repose d’abord sur une vision stratégique claire et partagée, et sur une dynamique collective solide. Après avoir restructuré le comité (resserrer les membres du comité), il décide de faire appel à notre cabinet pour refonder le système de gouvernance. Au-delà de définir un cadre de fonctionnement aligné, le dirigeant veut s’appuyer sur un cabinet capable de retisser des liens entre l’équipe de direction et de déployer sereinement ce nouveau modèle de gouvernance au sein de l’entreprise.

Besoin(s) identifié(s)

faire travailler ensemble l’équipe de direction
ancrer les ambitions de développement de l’entreprise avec une trajectoire de croissance
définir les instances de gouvernance et un système de décision clair et partagé

Le projet | Gouvernance d'entreprise

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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État des lieux organisationnel9,5jrs/H

Réunion de lancement avec le DG pour formaliser les enjeux stratégiques & objectifs tactiques, retracer l’historique de gouvernance de l’entreprise et définir le périmètre du projet
Préparation des séquences de travail de l’état des lieux : entretiens, observations terrains, analyse documentaire et synthèse
Création de l’équipe projet (4 Directeurs et 5 Responsables), validation auprès du DG, communication & coordination auprès des équipes
9 entretiens individuels semi-directifs : fonctionnement de leur service & interconnexion, niveau d’alignement entre la tactique et la stratégie, évaluation de la gouvernance, attentes & craintes
1/2 journée d’observations terrains par service, analyse documentaires (processus, organigramme, supports de com., tableaux de bord…)
Analyse des écarts entre les attentes et les pratiques, et identification des dysfonctionnements organisationnels (mission, valeurs, gouvernance, plan d’actions…)
Réunion de travail avec le DG : priorisation des dysfonctionnements (impact/faisabilité) et validation des axes de travail (formaliser la vision & valeurs avant de définir la gouvernance)

Le mot du consultant : croiser les analyses stratégiques & opérationnelles a mis en évidence un déséquilibre dans la répartition des prises de décision. Au fil du temps, le middle management s’est déresponsabilisé et toutes les prises de décision se sont centrées sur le DG. La cause : le temps et l’absence d’une structure organisationnelle poussant les managers à reprendre le lead.

Clarification du projet d’entreprise6jrs/H

Récolte des éléments formels et informels auprès du DG sur la vision, la mission et les valeurs d’entreprise
Préparation de 3 sessions de travails avec l’équipe projet et coordination
Session de travail n°1 : formation théorique (vision / missions / valeurs), réflexion collective sur celle de la PME et identification des points communs
Session de travail n°2 : brainstorming autour des « catch phrases » de la vision et de la mission, débrief collectif et sélection
Session de travail n°3 : réflexion collective sur les valeurs, phase d’idéation, phase de shortlist et mise en perspective en interne (actions concrètes au travers de son métier)
Design de support pour la vision et mission. Construction d’une trame spécifique des valeurs d’entreprise adaptée aux métiers et au service, et validation auprès des directeurs

Le mot du consultant : pour qu’un système de gouvernance fonctionne, il faut un socle commun – c’est ce que représente la vision, mission et les valeurs d’entreprise. Au-delà du travail de formalisation, l’enjeu était de permettre aux managers de s’approprier ces éléments pour les incarner au quotidien auprès de leurs équipes. C’est ce type d’ancrage et de vocabulaire commun qui faisait défaut jusqu’ici dans l’organisation.

Conception du modèle de gouvernance13,5jrs/H

Synthèse auprès du DG et CODIR de l’état des lieux organisationnels et du projet d’entreprise sur 3/5 ans
Animation du travail individuel par direction d’un scénario de croissance et de gouvernance: fonctions, rôles & responsabilités, instances de gouvernance, recrutements et évolutions nécessaires
Session de travail collective : présentation des 4 scénarios, débrief collectif, sélection d’1 modèle et ajustements
Workshop avec le DG et le CODIR sur la définition de l’organigramme et de la matrice RACI : identification des responsabilités à clarifier et création des sous groupes de travail
Echanges individuels avec le Responsable et 3 collaborateurs du service R&D pour clarifier les rôles et le périmètre d’intervention du pôle
Déclinaison des 5 nouvelles instances de gouvernance (réunion des opérations, réunion commerciales, comité de direction, comité produit, réunion de services) par rapport au scénario sélectionné et définition du rythme, des parties prenantes, des enjeux et du contenu
Présentation du nouveau modèle de gouvernance au DG et aux 4 Directeurs et ajustements
Définition d’un plan d’actions précis pour le déploiement de la nouvelle gouvernance : outils & modèles à créer, formations individuelles et collectives

Le mot du consultant : le risque dans la construction d’une nouvelle gouvernance, c’est d’essayer de répondre aux volontés individuelles des directeurs, qui avec leurs expériences et leurs influences ont tendance à déséqulibrer une approche systémique vers leurs besoins. Notre méthode de travail a permis, étape par étape, que chaque directeur confronte leur besoins, découvre les contraintes des autres et in fine se rapproche d’une gouvernance systémique.

Déploiement de la nouvelle gouvernance14jrs/H

Communication à l’ensemble des équipes : présentation du nouvel modèle de gouvernance, du plan d’actions et de la phase d’accompagnement de 3 mois
Création de 5 tableaux de bord : identification des indicateurs à piloter par instance, procédures des actions à faire en amont et après
Design d’un modèle de support pour le comité de directions pour présenter et analyser les indicateurs à l’échelle du groupe
Coordination et mise en place des nouvelles instances dans les calendriers des équipes : 2 réunions hebdomadaires et 3 réunions mensuelles
Observations de 3 cycles d’instances (sur 3 mois) : réunion des opérations (hebdo.), réunion commerciale (hebdo.), CODIR (mensuel), comité produit (mensuel) et réunion des services (mensuel)
Débrief collectif à la fin de chaque instance : rappel des enjeux, objectifs fixés jusqu’à la prochaine échéance, communication auprès des équipes
Accompagnement individuel des 4 Directeurs qui animent les instances : posture, écoute, clarté du message, construction d’objectifs SMART…
REX global au bout de 3 mois de déploiement avec le DG et le CODIR : changements constatés & résultats positifs, axes d’améliorations à planifier

Le mot du consultant : accompagner le déploiement sur 3 mois, c’est donner le temps à la gouvernance de se tester dans la réalité du quotidien. Cela a permis aux directeurs de s’approprier leurs rôles, d’adopter de nouvelles postures et de mettre en pratique des outils concrets. Cela a aussi été l’occasion d’observer, d’ajuster, fusionner 2 instances (réunion des opérations et de services) quand les sujets se recoupaient, et d’accepter que tout ne soit pas parfaitement rodé dès le départ.

Le bilan du projet | Gouvernance d'entreprise

Conclusion & Résultats

ROI du projet

une gouvernance structurée en 5 instances avec les rôles des middle managers et des opérationnels clarifiés
une dynamique de coopération retrouvée au sein du CODIR (avec même de l’enthousiasme)
une conduite du changement réussie qui a permis la pérennité de la nouvelle gouvernance

Externalités positives liées au projet

un DG recentré sur la stratégie (management de 3 collaborateurs directs vs 9 avant projet)
création de 2 nouveaux métiers : Directeur Général Adjoint et Directeur des Opérations
lancement de la réorganisation de la direction commerciale pour soutenir les nouvelles ambitions de croissance du groupe