Cas client ‣ Transformation de la Gestion de Projet d'une filiale d'un grand groupe d'assurance

Publié le 24 novembre 2025

Noté 4.7 sur 5

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L’inertie des projets de transformation entache le développement de l’organisation, qui n’est pas sûre d’assurer et délivrer des prestations pourtant vendues par les commerciaux.

Après avoir identifié dans un premier temps, les causes de cette inertie, la filiale a besoin de transformer et professionnaliser toute sa gestion de projet pour structurer tous les futurs de projets de transformation, et ainsi assurer son développement commercial et répondre aux objectifs groupe.

Voyons comment en 6 mois, cette filiale a pu structurer l’ensemble de ces processus projets, déployer de nouveaux outils tout en créant un élan collectif autour, et garder sa dynamique de croissance.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Gestion de Projet

Introduction au projet

Contexte

L’organisation qu’on accompagne est une filiale d’un grand groupe d’assurance spécialisée dans la gestion des biens maritimes en France et à l’international. Soutenue par une dynamique d’investissement du groupe, la filiale a développé des nouveaux services à fortes valeurs ajoutés, qui soulignent les 24% de croissance annuel et qui lui permet de dépasser ainsi les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires (CA).

L’innovation porte le développement commercial de l’organisation, mais l’inertie interne pour déployer et structurer ces nouveaux services / produits freine ses ambitions.

Le diagnostic organisationnel que nous avions mené pour identifier les dysfonctionnements principaux nous avait apporté ces premiers constats : des processus peu – voire pas – formalisés, un manque de clarté sur le distribution des rôles et responsabilités, un manque de coordination entre les porteurs de projets, et une utilisation très hétérogène (individuelle) des outils de gestions de projets.

Des dysfonctionnement auxquels nous avons identifié et dimensionné des projets structurels pour fluidifier la transformation et renforcer la culture projet au sein de l’organisation. C’est pourquoi la filiale nous a sollicité pour professionnaliser la gestion de projet et continuer la conduite du changement auprès des équipes.

Besoin(s) identifié(s)

Structurer une gestion de projet homogène et partagée par tous
Transformer et professionnaliser la culture projet des équipes
Garantir le déploiement des projets structurels identifiés dans le diagnostic

Le projet | Gestion de Projet

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Structuration de la gestion de projet22,5jrs/H

Animation de 4 sessions de travail avec les référents métiers, le PMO et la direction pour co-construire les processus de lancement de projet: production des workflow (initialisation, cadrage, spécification, lancement), nomination des intervenants, outils & supports pratiques, design et homogénéisation des trames
Déclinaison de cette trame en 7 processus généraux (mix entre la typologie des projets et des types d’intervenants)
Analyse des pratiques existantes & entretien collectif avec les 4 référents métiers pour identifier les irritants post lancement d’un projet (dispersion de l’info, absence de cadre de réunion, manque de suivi de projet)
Co-construction d’un processus d’animation projet avec les instances clés (COMOP projet, COPIL projet, Gouvernance Projet et CODIR) et définition des objectifs de chacune de ces instances
Co-construction d’une chartre de communication projet : contenu, fréquence, supports, canaux recommandés et intervenants
Co-construction d’un processus de clôture et de suivi post projet et design de la séquence (bilan, validation livrable, transfert projet, retour d’expérience et communication)
Validation et communication de ces 10 nouveaux processus de gestion de projet

Le mot du consultant : l’enjeu critique de cette phase était de faire le tri parmi tous les éléments cartographiés et de condenser que les éléments pertinents pour harmoniser les processus. En définissant précisément le RACI (qui fait quoi) et le séquençage logique des actions, nous avons pu aller plus loin dans le design des processus, c’est-à-dire d’instaurer un langage commun. Ce premier quick win « sémantique » a permis aujourd’hui aux équipes de collaborer sans friction et de partager une même vision de la gestion de projet.

Roadmap Projet4,5jrs/H

Analyse du planning projets de l’année, des niveaux de priorités et du temps prévu
Animation d’un atelier collectif avec la direction et le PMO pour revisiter les critères de priorités (impact client, coût, complexité, stratégie, charge opérationnelle) et définir une méthodologie de priorisation
Conception d’une matrice d’aide à la priorisation pondérée sur 4 critères (alignement stratégique, valeur ajoutée, contraintes temporelles et risques) pour objectiver les arbitrages
Intégration des futurs projets dans la roadmap projet avec les projets en cours et réévaluation de l’ensemble des priorités projets

Le mot du consultant : savoir dire « non » ou « pas maintenant » est souvent plus difficile que de lancer un projet. En formalisant une méthodologie d’arbitrage basée sur le ratio risque/bénéfice, nous avons transformé la sélection des projets : on passe de l’intuition à la décision éclairée. L’impact psychologique a été immédiat. Les équipes, soulagées de ne plus devoir « tout mener de front », ont retrouvé une confiance collective envers le PMO. Cette étape a permis de diffuser un référentiel unique où chaque projet lancé est un projet qui a du sens pour la stratégie globale de l’entreprise.

Construction des outils de gestion de projet18jrs/H

Atelier de travail avec le PMO sur les outils de suivi de projet : brainstorming & idéation des outils à créer. Et formalisation d’un cahier des charges
Co-construction de 6 supports liés aux nouveaux processus : initialisation projet, spécification chiffrage IT, chiffrage, priorisation, kick-off et bilan post projet
Co-conception d’un outil micro (individuel) de suivi de projet : tableau de bord, suivi cadrage, suivi des tâches, comptes rendus des COMOP & COPIL, suivi des risques et checklist clôture projet
Co-conception d’un outil macro pour piloter l’ensemble des projets : projet en cours, terminés et projetés, dimensionnement, jalons et porteur projet
Harmonisation de la chartre graphique groupe et création d’un répertoire partagé dans le système d’information pour que tous les collaborateurs y aient accès
Design d’une notice d’utilisation pour chaque outil et accompagnement du PMO pour la formation des porteurs de projet
Présentation des nouveaux outils de gestion de projet associés aux processus

Le mot du consultant : l’outil ne doit jamais précéder le besoin, il doit le servir. Ici, l’implémentation des nouveaux outils a agi comme un véritable vecteur de changement de posture. Nous avons observé une montée en gamme immédiate lors des instances de gouvernance (COMOP/CODIR). Grâce à des données structurées et fiables, le management a pu cesser de « creuser » pour comprendre la data (micro) afin de se concentrer sur le challenge des idées et la stratégie (macro). Les nouveaux outils ont professionnalisé le discours des porteurs de projet et, par la même occasion, fluidifié la gouvernance.

Formation des équipes à la gestion de projet13,5jrs/H

3 ateliers de formations aux nouvelles pratiques pour déployer la nouvelle organisation : intégration des nouvelles séquences projets (processus généraux et projets), priorisation projet (utilisation de la matrice et des critères), et utilisation des nouvelles trames
Identification des modules de formations individuels & collectifs complémentaires à la gestion de projet : organiser son quotidien en mode projet, concevoir un projet de A à Z, piloter un projet en posture agile
Création de ces 3 modules de formation adaptés au contexte de la filiale et en utilisant les nouveaux processus/outils de gestion de projet définis en phase 1 et 2 de ce projet
Déploiement des 3 formations avec 14 collaborateurs (commerce, IT, gestion, marketing…) : théorie, exercices et mises en situation futures pour projeter du learning by doing et des objectifs court terme
Réalisation de 14 entretiens individuels semi-directifs 2 semaines après le déploiement pour avoir un retour d’expérience collaborateurs et évaluer leur montée en compétence
Diffusion d’un plan de suivi de formation individuel des 14 collaborateurs

Le mot du consultant : l’homogénéisation des pratiques est souvent vécue comme une perte de liberté individuelle. Pour contrer cette résistance naturelle au changement, nous avons axé l’accompagnement sur le bénéfice individuel immédiat (par exemple : prévoir ses temps forts du trimestre en 15/20 minutes grâce aux nouveaux outils et méthodes). En prouvant la valeur ajoutée concrète – gagner du temps pour soi et de la visibilité pour les autres – nous avons transformé une contrainte perçue en des pratiques incontournables. N’oublions pas que les collaborateurs sont ceux qui garantissent la pérennité des changements structurels.

Le bilan du projet | Gestion de Projet

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Professionnalisation de la gestion de projet de son initialisation à sa finalisation (10 processus formalisés, 6 trames projets et tableau de bord)
Déploiement de la nouvelle méthode à 100% sur les nouveaux projets lancés
Montée en compétences du PMO, devenu le référent central de la gestion de projet
Langage commun autour de la gestion de projet et transformation culturelle de l’approche projet

Externalités positives liées au projet

Alignement des instances de gouvernance (CODIR, Gouvernance Projet) grâce à une meilleure visibilité de la gestion de projet macro
Reprise de confiance des équipes sur la gestion de projet