Cas client ‣ Audit Organisationnel : structurer une PME de 60 collaborateurs pour franchir le cap des 5 M€

Publié le 9 mars 2026

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Les tensions de délivrabilité et le manque de fluidité opérationnelle freinent le développement de l’entreprise, qui peine à transformer ses commandes en chantiers livrés sereinement.

Après avoir identifié les causes structurelles de cette désorganisation suite au départ d’un associé, la PME a besoin de professionnaliser son pilotage et de clarifier les responsabilités pour sécuriser sa croissance, restaurer un rythme de production cohérent et répondre à son ambition de passer le cap des 5 millions € de CA.

Voyons comment, à travers un audit approfondi et un plan de transformation global, cette entreprise a pu structurer l’ensemble de ses processus, renforcer sa gouvernance tout en réengageant ses équipes, et pérenniser sa dynamique de développement.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Audit Organisationnel

Introduction au projet

Contexte

L’organisation que nous accompagnons est une PME dynamique, spécialisée dans la construction et la structure bois (charpente, couverture et zinguerie). En 10 ans, l’entreprise s’est imposée sur le marché grâce à une double expertise auprès des particuliers et des professionnels, affichant une croissance moyenne de 15% par an. En 5 ans, l’entreprise a doublé ses objectifs, franchissant aujourd’hui le cap des 60 collaborateurs.

Si le carnet de commandes se remplit sans difficulté majeure, cette hyper-croissance a généré de fortes tensions opérationnelles et pour la délivrabilité des chantiers. Le départ récent de l’un des 4 associés fondateurs a mis en lumière les fragilités structurelles : des processus de production sous tension, une répartition des rôles devenue floue avec l’augmentation des effectifs, et un manque de coordination entre les services commerce et production. Cette désorganisation impact l’engagement des équipes, générant un stress durable et une surcharge de travail difficilement soutenable.

Face à ces enjeux de croissance et à la volonté des associés de franchir le cap des 5 millions € de CA, mener un audit organisationnel était nécessaire avant de professionnaliser la structure. L’objectif est clair : transformer une organisation artisanale devenue grande en une entreprise industrielle agile, capable de délivrer ses chantiers avec fluidité tout en préservant son capital humain. C’est dans ce contexte de transformation que la direction nous a sollicités pour mener un audit et repenser l’organisation de la PME.

Besoin(s) identifié(s)

Professionnaliser l’organisation de la PME pour franchir un cap de croissance (5 millions € de CA)
Fluidifier les étapes entre les services et rétablir un rythme cohérent de production
Renforcer l’engagement des équipes et augmenter le niveau de rétention des talents

Le projet | Audit Organisationnel

Le projet étape par étape

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Audit organisationnel de la PME7,5jrs/H

Réunion de travail avec les 3 associés et formalisation des objectifs et des attentes des services (Commerce, Production, Logistique, Travaux et Fiancier)
3 entretiens collectifs avec les membres de la direction : cartographie du parcours d’une commande (du devis à la délivrabilité du chantier)
Analyse documentaire et des outils existants (logiciel de gestion, facturation) pour identifier les points de ruptures
Modélisation du Processus d’Obtention et de Traitement de la Commande (POTC) actuel décliné en 4 étapes : Transfert Commercial, Préparation Technique, Execution du Chantier, et Cloture/Facturation
Animation de 2 ateliers de travail : identification des points de friction entre le Commerce (promesse client) et la Production (réalité terrain)
Analyse de 4 axes de dysfonctionnements majeurs : pilotage de l’outil de suivi, répartition des rôles et des responsabilités, déploiement de la gouvernance et les processus de transfert
Restitution aux associés et validation d’une étape stratégique intermédiaire avant de définir un plan d’action correctif et son déploiement

Le mot du consultant : au-delà de cartographier les processus et identifier les dysfonctionnements organisationnels, nous avons également orienté nos sessions de travail avec les associés sur le développement de la PME. Travail qui nous a permis de constater un désalignement majeur sur les orientations de l’entreprise. En récoltant ces informations, nous avons décidé d’ajuster le projet et ajouter une phase intermédiaire stratégique pour clarifier la vision et les objectifs de la PME sur les 3 à 5 ans à venir. Avant d’entamer un plan correctif et déployer des actions qui ne seraient plus adaptées à cette nouvelle stratégie.

Formalisation de la stratégie de la PME6jrs/H

Entretiens individuels semi directifs avec les 3 associés : définition individuelle de la vision de l’entreprise, des projets de croissances et des objectifs à atteindre
Animation d’une session de travail collective : confrontation des perspectives, identification des convergences & divergences stratégiques, synthèse et feedback collectif
Modélisation de 4 scénarios de croissance basés sur les 3 trajectoires identifiées (hypercroissance, croissance maitrisée ou décroissance)
Analyse des ambitions de croissance de l’entreprise : design d’une SWOT et de nouveaux modèles organisationnels
Priorisation des modèles organisationnels par rapport aux ressources humaines et financières de la PME. Et animation de la séquence de prise de décision auprès des associés
Validation de la nouvelle organisation cible, formalisation de la vision, intégration de 2 nouveaux associés et déclinaison des objectifs stratégiques
Présentation des nouvelles orientations stratégiques aux membres du CODIR et du COMEX, et diffusion au sein des équipes

Le mot du consultant : le départ du 4^ème associé avant notre intervention avait cristallisé les visions stratégiques divergentes. Notre rôle a été de transformer ce moment de fragilité en une opportunité de refondation. En facilitant des sessions de travail entre les associés restants, nous avons aligné les ambitions et officialiser l’entrée au capital des 2 conducteurs de travaux. Cette étape a stabilisé la gouvernance et transformé la période d’incertitude en un projet de groupe ambitieux, prêt à être déployé sur l’année.

Déploiement opérationnel de la nouvelle organisation8jrs/H

Modélisation du POTC cible : design du flux de travail optimisé pour résoudre les ruptures et améliorer les points de transfert
Formalisation des organigrammes adaptés aux nouvelles ambitions de la PME
Définition des périmètres d’interventions pour chaque poste clé (associés, conducteur de travaux, chargés d’affaires et chef d’équipe) et construction d’une matrice RACI claire
Validation des rôles des associés et identification de nouvelles instances de gouvernance à créer pour déployer la nouvelle organisation
4 workshops avec les équipes métiers : brainstorming & idéation puis arbitrage & sélection des projets priortaires
Construction d’un plan d’action sur 6 mois avec 33 projets validés sur 4 services (Production, RH, Finance et Commerce) : dimensionnement et création des équipes projets
Validation et présentation du plan d’actions aux équipes et des actions prioritaires à mener (plan de recrutement de 6 postes)

Le mot du consultant : en listant 33 projets de transformation, les associés ont pu ainsi construire et piloter leur croissance sur les 2 prochaines années. Le succès ne réside pas seulement dans les analyses faites lors de l’audit, mais dans l’exécution de ce plan d’actions à court et moyen terme. En clarifiant enfin « qui fait quoi », les dirigeants ne sont plus des pompiers dans l’urgence, mais des pilotes capables de mener ces chantiers de fond pour atteindre les objectifs de croissance de la PME.

Le bilan du projet | Audit Organisationnel

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Déploiement d’un Plan d’Obtention et de Traitement de la Commande (POTC) clair et partagé par toute l’équipe
Mise à jour de la gouvernance avec l’intégration de 2 nouveaux associés dans la PME et la clarification des rôles et des responsabilités
Construction d’un plan d’actions précis : 33 projets listés pour poursuivre l’amélioration continue au sein des différents services (production, commerce, RH, finance)

Externalités positives liées au projet

Plan de recrutement défini avec la création de 6 postes sur les 2 prochaines années (Acheteur, GRH, Responsable Commercial, Responsable Financier…) pour accompagner la croissance de la PME
Formation des associés au pilotage stratégique : instance de gouvernance, délégation et objectifs