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Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. A date, les recrutements couvrent tout juste le nombre de départ du groupe.
Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
Voyons comment en 8 mois, le groupe a parvenu à créer un système de suivi de carrière pour l’ensemble de ses collaborateurs et ainsi renforcer la rétention de leurs talents.
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L’ESN, spécialisée dans les projets informatiques et l’ingénierie industrielle, est reconnue comme un acteur majeur et a développé depuis 50 ans sa renommée internationale. Au global, c’est un groupe implanté dans 7 pays différents, avec plus de 3 000 collaborateurs et plus de 200 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé.
Comme beaucoup de grand groupe, l’ESN a centralisé ses fonctions supports et a créé une fonction RH pour répondre à l’ensemble des thématiques liés aux personnels. Fonction principalement centrée sur le recrutement de leurs consultants techniques et développeurs pour assurer leur besoin en production et permettre de compenser leur turnover élevé. En moyenne sur 1 an à l’échelle du groupe, c’est près de 700 postes à remplacer.
Face à ces besoins urgents de recrutement, les services RH ont moins de temps et de ressources disponibles à consacrer au suivi de carrière de leurs collaborateurs. Alors que ce serait notamment une des solutions à exploiter pour réduire le turnover élevé du groupe (+22%) et faire une meilleure rétention de talents.
Les premiers constats remontés par les agences sont assez alarmants pour la direction : les processus de suivi de carrière se font au cas par cas sans suivre de réels schémas directeurs. Cette différenciation génèrent des sentiments d’injustices auprès des équipes qui n’ont ni les mêmes opportunités d’évolution ni le même encadrement managérial.
Dans une optique de développement commercial, la direction souhaite améliorer ses pratiques RH internes avant d’investir massivement. C’est pourquoi le groupe a fait appel à un cabinet externe capable d’améliorer le suivi de carrière des équipes (entretiens annuels professionnels, opportunités de carrière, management de proximité…), de gérer la coordination entre le service RH et les managers, et d’initier la conduite du changement d’un grand collectif.
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Le mot du consultant : les analyses terrains sont indispensables lors d’un état des lieux. Mais attention au temps que vous consacrez. Le piège est de vouloir balayer chaque agence, service, méthode managériale, etc. , de se perdre dans les détails et de faire des analyses micros plutôt que globales. Il est nécessaire de garder du temps pour faire vos analyses et avoir une prise de hauteur stratégique. Dans cas-ci, nous avons croisé les pratiques de 3 agences sur 12 et interrogé 3 métiers différents pour faire notre étude.
Le mot du consultant : homogénéiser les pratiques passe par la mise en place de processus et l’utilisation d’outils communs. Cette supervision permet de cadrer l’événement et éviter des dérives managériales : entretiens informels, sujets non abordés (comme le handicap), trajectoires d’évolutions non communes, etc. A condition que la conduite du changement permette d’accompagner ces transformations et forme aux nouvelles pratiques managériales.
Le mot du consultant : après des 1ers tests terrain on peut vite croire que tout est à refaire et que le déploiement sera difficile. Bien que les retours d’expérience servent en partie à améliorer les outils, cela nous a également permis d’identifier les principales difficultés managériales rencontrées. Point que nous pourrons retravailler et accompagner sur la phase suivante.
Le mot du consultant : vous pouvez changer tous vos processus, s’ils ne sont pas incarnés par votre force managériale, vous ne verrez pas de différence. En plus d’une formation théorique, la formation « au geste » permet de pratiquer et donc de devenir performant plus rapidement. En impliquant les membres du COMEX dans cette phase permet de rajouter une instance managériale supplémentaire pour piloter le projet en interne.
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Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
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