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Doubler son chiffre d’affaires en 3 ans est certes une belle performance économique dont tous les dirigeants se réjouiraient. Mais en passant de 150 millions d’euros à 300 millions d’euros il est rare que beaucoup de systèmes organisationnels soient préparés à de tels changements, et aussi rapides.
La croissance externe issue de l’intégration de 4 nouvelles PME au sein du groupe, aujourd’hui constitué de 9 BU avec des activités complémentaires et similaires, a morcelé l’ensemble des fonctions administratives et financières de l’ETI. Cette situation assez classique du mille feuilles administratifs remet également en surface des réflexions organisationnelles entre la standardisation / centralisation / décentralisation de ces services supports.
Voyons comment l’ETI a pu, en 1 trimestre, faire un audit complet de ses services supports et proposer des solutions adaptées pour optimiser et moderniser son organisation.
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La société de menuiserie familiale est devenue en l’espace de 4 générations un grand acteur national de 300 collaborateurs. Après plusieurs années à avoir investi dans la diversification de leurs offres, l’ETI propose une large gamme d’intervention en BTP avec un positionnement haut de gamme : gros œuvre et second œuvre.
Les 3 dernières années ont particulièrement marqué le développement du groupe suite à une stratégie de croissance externe (rachats de 4 sociétés). En seulement 3 ans, l’ETI double son chiffre d’affaires grâce à la performance de ces 9 sociétés, passant ainsi de 150 millions d’euros à 300 millions d’euros.
Les 9 sociétés réparties en 2 pôles principaux, d’un côté le bâtiment et de l’autre la menuiserie, ont des responsables de BU et des managers intermédiaires, mais possèdent pour chacune d’entres elles encore une partie de leurs services supports (administratif, comptabilité client et fournisseur, facturation…), tout en dépendant des services centraux du groupe.
Ces couches organisationnelles rendent le fonctionnement global de plus en plus complexe (surcouche de processus, doublon des procédures, multi interlocuteur, multi validation…). Et la performance des services supports devient un véritable facteur limitant à la croissance de l’entreprise (difficulté à récolter la data, temps nécessaire pour creuser, contrôler et valider…).
C’est pourquoi la direction a décidé de profiter d’une pause dans sa croissance externe pour faire de ses services administratifs et financiers un réel levier de performance et de croissance. Et a fait appel à un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation pour repenser leur modèle organisationnel. Avec l’intention de répondre à leurs besoins actuels mais aussi de penser les prochaines étapes de développement, pour ne pas se retrouver dans la même situation 3 ans plus tard.
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Le mot du consultant : un audit de cette envergure nécessite 2 attentions particulières. La 1ère est d’éviter la dispersion et ne pas enquêter sur des sujets inutiles, d’où la phase préparatoire en amont. Et la 2ème est de mener une conduite du changement positif quand l’enjeu est de traquer la productivité des collaborateurs. D’où la double approche qualitative et quantitative. Et petit bonus : simplifiez les usages des outils que vous déployez pour ne pas créer de contraintes supplémentaires et favoriser plus de réponses.
Le mot du consultant : cette phase passe par 3 étapes clés. La 1ère est de laisser tourner suffisamment longtemps les outils de reporting pour avoir une visibilité globale et limiter les effets contextuels d’une semaine chargée par exemple. La 2ème est de faire de la pédagogie face à un audit de cette ampleur (rappeler le pourquoi et l’enjeu du projet) et limiter le sentiment de « fliquage ». Enfin la 3ème (et la plus importante) est l’analyse croisée entre le déclaratif qualitatif/quantitatif et des quelques observations terrains menées. Cette analyse permet de limiter les effets de peur, les biais cognitifs, les sur/sous estimations pour se rapprocher au plus de la réalité terrain.
Le mot du consultant : le manque de cohérence et d’organisation des services supports ne sont pas les seules conséquences des croissances externes. On retrouve le même dysfonctionnement dans la communication stratégique dans l’entreprise. Cet audit a aussi été l’occasion de remettre de l’ordre dans toutes les instances, que ce soit en termes de rythme ou de contenu.
Le mot du consultant : comment retranscrire autant d’informations et la rendre accessible ? C’est tout l’enjeu de cette phase. Pour éviter que l’identification des zones de flous, des dysfonctionnements organisationnels et métiers engendrent des réactions émotionnelles fortes, il faut parvenir à rendre accessible les résultats de cette analyse. Et l’intégration des collaborateurs y joue un rôle clé.
Le mot du consultant : le choix de créer 3 catégories de projet (autonomie, supervision, délégation) a été une évidence après un audit intense pour réintégrer les équipes des services. Ca crée bien évidemment une différence de rythme entre les 3 catégories qu’il faut accompagner et accepter positivement. L’esprit positif et la célébration du collectif restent des éléments centraux dans chaque déploiement projet.
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