Cas client ‣ Audit Organisationnel complet de la performance des services Admin. et Finance d'une ETI du BTP

Publié le 24 février 2025

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Doubler son chiffre d’affaires en 3 ans est certes une belle performance économique dont tous les dirigeants se réjouiraient. Mais en passant de 150 millions d’euros à 300 millions d’euros il est rare que beaucoup de systèmes organisationnels soient préparés à de tels changements, et aussi rapides.

La croissance externe issue de l’intégration de 4 nouvelles PME au sein du groupe, aujourd’hui constitué de 9 BU avec des activités complémentaires et similaires, a morcelé l’ensemble des fonctions administratives et financières de l’ETI. Cette situation assez classique du mille feuilles administratifs remet également en surface des réflexions organisationnelles entre la standardisation / centralisation / décentralisation de ces services supports.

Voyons comment l’ETI a pu, en 1 trimestre, faire un audit complet de ses services supports et proposer des solutions adaptées pour optimiser et moderniser son organisation.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Audit Services Admin. Finance

Introduction au projet

Contexte

La société de menuiserie familiale est devenue en l’espace de 4 générations un grand acteur national de 300 collaborateurs. Après plusieurs années à avoir investi dans la diversification de leurs offres, l’ETI propose une large gamme d’intervention en BTP avec un positionnement haut de gamme : gros œuvre et second œuvre.

Les 3 dernières années ont particulièrement marqué le développement du groupe suite à une stratégie de croissance externe (rachats de 4 sociétés). En seulement 3 ans, l’ETI double son chiffre d’affaires grâce à la performance de ces 9 sociétés, passant ainsi de 150 millions d’euros à 300 millions d’euros.

Les 9 sociétés réparties en 2 pôles principaux, d’un côté le bâtiment et de l’autre la menuiserie, ont des responsables de BU et des managers intermédiaires, mais possèdent pour chacune d’entres elles encore une partie de leurs services supports (administratif, comptabilité client et fournisseur, facturation…), tout en dépendant des services centraux du groupe.

Ces couches organisationnelles rendent le fonctionnement global de plus en plus complexe (surcouche de processus, doublon des procédures, multi interlocuteur, multi validation…). Et la performance des services supports devient un véritable facteur limitant à la croissance de l’entreprise (difficulté à récolter la data, temps nécessaire pour creuser, contrôler et valider…).

C’est pourquoi la direction a décidé de profiter d’une pause dans sa croissance externe pour faire de ses services administratifs et financiers un réel levier de performance et de croissance. Et a fait appel à un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation pour repenser leur modèle organisationnel. Avec l’intention de répondre à leurs besoins actuels mais aussi de penser les prochaines étapes de développement, pour ne pas se retrouver dans la même situation 3 ans plus tard.

Besoin(s) identifié(s)

Etat des lieux organisationnel clair et identification des meilleures pratiques au sein de chaque BU
Anticipation des besoins sur 3 à 5 ans pour faire évoluer l’approche « contrôle » vers une approche de transformation interne des services supports
Modéliser les impacts organisationnels d’une fonction centralisée ou décentralisée

Le projet | Audit Services Admin. Finance

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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Préparation de l’audit organisationnel3jrs/H

Entretiens semi-directifs avec l’équipe de direction (président et vice président) et formalisation de la communication projet et des messages clés : enjeux du projet, équipes concernées, rythmique et jalons
Planification et coordination de 26 entretiens individuels : l’équipe des services supports du groupe (le DAF, les 2 RAF, le RRH, le chargé RH, les 2 juristes) et les équipes des services supports internes des BU (19 collaborateurs)
Construction de 2 guides d’entretien (réponses qualitatives) dédiés aux équipes supports et aux responsables des BU
Construction d’un outil de tracking & reporting (réponses quantitatives) facile d’utilisation pour dimensionner le temps alloué à une tâche par personne

Le mot du consultant : un audit de cette envergure nécessite 2 attentions particulières. La 1^ère est d’éviter la dispersion et ne pas enquêter sur des sujets inutiles, d’où la phase préparatoire en amont. Et la 2ème est de mener une conduite du changement positif quand l’enjeu est de traquer la productivité des collaborateurs. D’où la double approche qualitative et quantitative. Et petit bonus : simplifiez les usages des outils que vous déployez pour ne pas créer de contraintes supplémentaires et favoriser plus de réponses.

Etat des lieux organisationnel des services supports12jrs/H

26 entretiens individuels dans les services de chaque BU et du groupe. Et construction d’un rapport individuel : description des activités, rôle des parties prenantes, lien à la stratégie
Diffusion et animation de la saisie de l’outil de tracking des activités effectuées par les collaborateurs : session de travail collective pour prendre en main l’outil, session individuelle pour faire le reporting, et relance hebdomadaire
Analyse documentaire des processus existants et test des outils financiers et administratifs en place
Synthèse des retours qualitatifs et quantitatifs des observations terrains pour chaque service au sein de chaque BU
Formalisation des processus actuels RH, Admin., Juriste, Facturation et Comptable des 9 sociétés et du groupe

Le mot du consultant : cette phase passe par 3 étapes clés. La 1^ère est de laisser tourner suffisamment longtemps les outils de reporting pour avoir une visibilité globale et limiter les effets contextuels d’une semaine chargée par exemple. La 2^ème est de faire de la pédagogie face à un audit de cette ampleur (rappeler le pourquoi et l’enjeu du projet) et limiter le sentiment de « fliquage ». Enfin la 3^ème (et la plus importante) est l’analyse croisée entre le déclaratif qualitatif/quantitatif et des quelques observations terrains menées. Cette analyse permet de limiter les effets de peur, les biais cognitifs, les sur/sous estimations pour se rapprocher au plus de la réalité terrain.

Modélisation des scénarios de croissance du groupe5,5jrs/H

5 entretiens individuels semi-directifs avec le comité de direction (CODIR) : fonctionnement du groupe (avantages et faiblesses), enjeux stratégiques et impacts associés
Session de travail collective avec les 5 membres du CODIR pour s’accorder sur les attentes des services supports et servir la croissance du groupe
Définition d’un plan de communication stratégique auprès du middle management et des responsables de BU : stratégie du groupe, positionnement des services supports, routines de communication stratégique au cours de l’année…

Le mot du consultant : le manque de cohérence et d’organisation des services supports ne sont pas les seules conséquences des croissances externes. On retrouve le même dysfonctionnement dans la communication stratégique dans l’entreprise. Cet audit a aussi été l’occasion de remettre de l’ordre dans toutes les instances, que ce soit en termes de rythme ou de contenu.

Synthèse de l’audit organisationnel6,5jrs/H

Analyse quantitative des data récoltées sur les activités métiers : constat des écarts de temps dédié, niveau de surcharge & sur-staffing, niveau de pluriactivité & doublons, nombre d’outils utilisés / non utilisés…
Analyse qualitative sur les interactions métiers et la cartographie des processus : niveau de satisfaction des équipes, niveau de clarté des processus, dysfonctionnements perçus…
Création d’un sociogramme et d’une cartographie globale des processus pour expliquer les interactions de chaque collaboration au sein des services supports (société et groupe)
Réunion de travail avec les responsables des services supports et les directions des BU métiers pour croiser les 1^ères analyses sur le rôle de la direction générale, le rôle des responsables managériaux et le pilotage de performance
Identification de 3 dysfonctionnements majeurs : culture de l’oral (peu de process formalisés et d’outils métiers), management variable (absence d’actes managériaux, non suivi individuel) et projection difficile (organisation artisanale)
Listing et sélection de 14 projets de correction et de modernisation : harmonisation digital, renforcement des pratiques managériales, professionnalisation du contrôle de gestion, structuration service RH et juridique, clarification des gestions par affaire…

Le mot du consultant : comment retranscrire autant d’informations et la rendre accessible ? C’est tout l’enjeu de cette phase. Pour éviter que l’identification des zones de flous, des dysfonctionnements organisationnels et métiers engendrent des réactions émotionnelles fortes, il faut parvenir à rendre accessible les résultats de cette analyse. Et l’intégration des collaborateurs y joue un rôle clé.

Modélisation et attribution des préconisations7,5jrs/H

Identification des projets à faire en interne ou à déléguer dans une limite de 7,5 jours Homme
Dimensionnement de chaque projet dans un plan d’action précis et conduite du changement associée
Priorisation et classification des 14 projets par degré d’autonomie : 7 projets en autonomie par les clients, 5 projets produits et supervisés, et 2 projets réalisés par le cabinet
Réalisation des 2 projets : définition de l’organisation cible et validation de la répartition des rôles & responsabilités
Pilotage des 5 projets supervisés : plan de formation des équipes managériales, structuration (et décentralisation) du service RH, modernisation du service juridique…

Le mot du consultant : le choix de créer 3 catégories de projet (autonomie, supervision, délégation) a été une évidence après un audit intense pour réintégrer les équipes des services. Ca crée bien évidemment une différence de rythme entre les 3 catégories qu’il faut accompagner et accepter positivement. L’esprit positif et la célébration du collectif restent des éléments centraux dans chaque déploiement projet.

Le bilan du projet | Audit Services Admin. Finance

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Déploiement de 14 projets de simplification et d’amélioration grâce à la mise en place d’un plan d’actions annuel
Amélioration de la visibilité terrain (processus et activités métiers) pour le top management et stratégique (enjeux et objectifs) pour les équipes

Externalités positives liées au projet

Clarification des attentes des services supports et développement d’une plus grande proximité avec les activités métiers/business
Facilitation de l’arrivée du nouveau DAF suite à un départ pendant l’audit