Cas client ‣ Comment améliorer sa performance organisationnelle quand on va faire x4 sur son CA en 1 an ?

Publié le 24 juin 2024

Noté 4.7 sur 5

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Face à une croissance exponentielle et difficilement anticipée, le modèle organisationnel de la PME n’est plus en mesure de répondre à ses besoins commerciaux ni de production.

Dans l’urgence, tout le monde se mobilise et des 1^ères tensions organisationnelles apparaissent : interlocuteurs multiples, absence de communication interne, tâches en doublon, difficulté à déléguer, sur contrôle… Les 3 associés dirigeants doivent clairement définir leur rôle et responsabilité pour coordonner leurs efforts individuels et insuffler une dynamique collective.

Voyons comment en 2 mois, la PME a pu repenser l’ensemble de ses processus et structurer ses fonctions supports pour améliorer leur modèle organisationnel existant.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Améliorer la Performance Organisationnelle

Introduction au projet

Contexte

Cette PME spécialisée dans la production de cosmétique en BtoB et BtoC connait une croissance exponentielle sur son dernier exercice et prévoit d’atteindre les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2025 depuis son implantation en France.

Avec comme véritable atout sa gestion de l’ensemble de la chaine de production – de la conception à l’emballage des cosmétiques – la société développe un savoir-faire unique qui attire plusieurs distributeurs, même depuis l’international, pour sous-traiter leur propre produit.

Le déménagement des locaux de la PME et l’arrivée d’un 3^ème associé accentue cette dynamique : en un peu moins de 7 mois la société remplit son objectif de chiffre d’affaires annuel.

Les carnets de commande se remplissent et les 55 collaborateurs ne sont plus assez nombreux pour soutenir le rythme de production dans les délais commercialisés, d’autant plus qu’ils n’ont pas encore passé les fêtes de fin d’année, véritable pic d’activité pour le secteur.

Face à cela, pour réduire le temps opérationnel des 3 associés et avoir un relai de la gestion administrative et RH, la PME décide de recruter un·e assistant·e de direction. Mais quelques mois plus tard les résultats escomptés ne sont pas là : de nombreuses tâches sont toujours faites en double, les associés ont du mal à prioriser et déléguer à leur assistante ainsi qu’à se répartir clairement les fonctions stratégiques.

Ce flou organisationnel est tenable le temps d’une transition mais ne peut pas assurer le développement d’une société en hypercroissance sur plusieurs années. Les 3 associés ont besoin de prendre de la hauteur sur leur modèle organisationnel pour structurer leurs processus clairement et ne plus être un goulot d’étranglement pour le développement de leur entreprise, avant de relancer d’autres recrutements.

C’est pourquoi ils ont décidé de faire appel à une société externe pour repenser leur modèle organisationnel face à leur scénario de croissance et les accompagner dans ces phases de transition critiques.

Besoin(s) identifié(s)

Restructurer l’organisation de manière à préparer la croissance de la PME sur 5 ans
Clarifier les rôles et les responsabilités de l’ensemble des équipes
Projeter les besoins en recrutement

Le projet | Améliorer la Performance Organisationnelle

Le projet étape par étape

Diagramme de Gantt (cliquez ici pour agrandir)

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État des lieux de l’organisation actuelle & Formalisation des processus6jrs/H

Réunion de démarrage avec les 3 dirigeants (DG) pour formaliser les enjeux et les objectifs de développement de la société sur 3 à 5 ans
Entretien collectif pour lister l’ensemble des activités des DG et dimensionner chacune de leur temps
Observation terrain et analyse de leur ERP et logiciels internes sur l’ensemble de leur démarche produit (commercialisation à la production)
Design de la cartographie des processus (Management, Métiers et Support) et synthèse des 4 process métiers : Processus de l’Obtention et Traitement de la Commande (POTC), Production, Logistique et R&D
Synthèse des points forts (expertises métiers, agilité sur la gestion des flux) et des axes d’améliorations de l’organisation actuelle (répartition des rôles, doublon des tâches, temps alloué)
Workshop avec les DG pour challenger l’état des lieux et définir les préconisations organisationnelles prioritaires (étude d’une matrice impact/faisabilité)
Validation et présentation des 4 projets structurants prioritaires (stratégie marketing, politique commerciale, gestion des stocks, structuration financière) aux équipes

Le mot du consultant : un état des lieux est rarement une révélation pour les équipes. Même si cela n’est pas réellement affiché et partagé, tout le monde est au fait que les DG sont sursollicités par les opérations et que les process ne sont plus à jour. L’intérêt de travailler à ce stade sur les enjeux de développement est de mettre en lumière rapidement les risques organisationnels futurs (erreur de pilotage, erreurs comptables, rupture de stock, manque d’opportunité…) et de penser uniquement des solutions adaptées à la situation.

Modélisation de l’organisation cible6jrs/H

Identification des activités stratégiques et des sujets à forte valeur ajoutée à mener sur les processus métiers
Répartition des rôles et des responsabilités des 3 DG et des 2 collaborateurs dans une v1 d’une matrice RACI
Étude et dimensionnement des activités à date et réévaluation des activités avec une projection x4 sur le chiffre d’affaires
Atelier de travail avec les DG pour challenger la matrice RACI (expertise métier, ressources disponibles…) et définir les besoins en recrutement prioritaires (production et finance)
Mise à jour de l’organigramme (liens hiérarchiques, fonctionnels et métiers) et design d’un plan de recrutement sur 3 ans
Présentation du nouveau modèle organisationnel et des nouvelles fonctions des DG à l’ensemble des équipes

Le mot du consultant : pour répartir de manière efficiente les rôles et les responsabilités, il faut parvenir à se détacher des préférences individuelles et des habitudes pour se concentrer sur les impacts collectifs. A trop vouloir tout gérer ensemble, les DG s’éparpillaient sur plusieurs sujets au lieu de déléguer et segmenter la prise de décision. Répartir les responsabilités des DG a été un quick win important, qui a été accentué par la projection de croissance rapide de la société.

Formalisation des processus de la nouvelle organisation7jrs/H

Atelier de travail avec les DG sur leur nouveau périmètre respectif : production R&D | distribution et commerce | gestion administrative et RH
Optimisation et formalisation des 4 processus (R&D, Production, POTC, Logistique) suite aux dysfonctionnements ciblés
Identification des outils et des supports à créer, et dimensionnement en jours Homme des tâches à finaliser
Design d’un plan d’actions de 8 mois pour mener les 4 projets structurants identifiés à la phase 1 et attribution à une équipe projet dédiée
Accompagnement et soutien managérial pour faciliter le déploiement de la nouvelle organisation et des nouveaux processus
Supervision des feedback individuel des collaborateurs et identification des sujets de formation

Le mot du consultant : la modification des processus métiers ont été plutôt rapidement mis en place par les équipes grâce à la supervision et l’expertise des 3 dirigeants. En revanche, il est beaucoup plus difficile de piloter des processus dont on n’est pas expert. La mise en place d’un plan d’actions a été indispensable pour gérer les craintes des DG sur le pilotage des processus supports et permettre ainsi aux équipes d’avoir des actions concrètes à mener.

Le bilan du projet | Améliorer la Performance Organisationnelle

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Une organisation et des processus formalisés et partagés
Une répartition claire des rôles et responsabilités des 3 associés (production R&D | distribution et commerce | gestion administrative et RH)
Dimensionnement des activités et des ressources nécessaires pour la PME