Cas client ‣ Audit du pôle SAV : Renforcer l'Excellence Opérationnelle d'une PME du CVC

Publié le 26 août 2024

Noté 4.7 sur 5

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Après le rachat de 2 entreprises et l’intégration d’une quarantaine de collaborateurs dans les effectifs, la PME fait face à plusieurs tensions organisationnelles internes qui impacte la performance et la rentabilité de leur pôle SAV.

Alors que la planification des interventions du service a été parfaitement géré avec le recrutement d’une nouvelle personne, les relations managériales et l’implication des équipes sont en déclin. Il devient alors nécessaire de faire un diagnostic organisationnel du service afin de réaligner les attentes et les pratiques, et de permettre d’inclure l’ensemble des équipes.

Voyons comment en 2 mois la PME a pu identifier les causes qui empêchaient le bon fonctionnement du pôle SAV et anticiper des projets correctifs sur les 6 prochains mois.

Chiffres clés du projet

Le client en bref

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Les enjeux | Audit SAV

Introduction au projet

Contexte

Cette PME familiale, spécialisée dans l’industrie du CVC (chauffage, ventilation, climatisation), connait une forte croissance externe (+80% de CA) à la suite d’un rachat de 2 autres entités, dans le but d’acquérir de nouveaux territoires et maitriser son développement.

En plus de ce levier, le dirigeant avait déjà lancé des procédures de diversification et d’innovation de leurs prestations (btob et btoc) et de leurs offres de services (chantiers et maintenance/sav) pour faire de la croissance interne, et capitaliser sur son marché.

Cette nouvelle dynamique de croissance apporte un nouveau défi pour l’organisation : une augmentation de 50% de ses effectifs. L’arrivée de nouveaux collaborateurs soulèvent et accroit souvent des problèmes organisationnels déjà (plus ou moins) présents au sein des PME : des processus peu ou pas formalisés, une culture orale forte, des missions et responsabilités tacites, un management centré sur l’expertise métier, etc.

Même si cela n’a pas été le cas dans l’ensemble des services et que conduire du changement prend du temps, le pôle SAV a soulevé de plus grandes insatisfactions internes qui commençaient à affecter le niveau de qualité de service de l’entreprise ainsi que sa rentabilité. Plusieurs constats ont émergé à la suite de la fusion : beaucoup d’allers-retours terrain des techniciens du SAV, un manager très présent sur des tâches opérationnelles, des impayés qui s’accumulent…

Avant de réorganiser entièrement le pôle SAV et se pencher sur les rôles et responsabilités de chacun, il est essentiel de faire un audit organisationnel du service pour avoir de la visibilité sur les pratiques du service et comprendre ses principaux dysfonctionnements.

C’est pourquoi, le dirigeant a décidé de faire appel à un cabinet de conseil capable de les accompagner dans cette démarche et de permettre aux anciennes et nouvelles équipes de collaborer sur le sujet.

Besoin(s) identifié(s)

Identifier les dysfonctionnements au sein du pôle SAV
Accompagner le service et les équipes à se structurer à la suite des 2 rachats

Le projet | Audit SAV

Le projet étape par étape

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Analyse de l’organisation du pôle SAV 7jrs/H

Réunion avec le dirigeant pour projeter le développement de la PME sur les 3/5 prochaines années : mission, vision, objectifs
Traduction des objectifs stratégiques en une tactique claire et cohérente pour le service SAV : définition des objectifs macro/micro, fixation des attentes du niveau de la qualité de service
6 entretiens individuels semi-directifs de l’équipe SAV (3 opérateurs et 3 techniciens) pour comprendre l’organisationnel actuel sur service : répartition des rôles et responsabilités, outils utilisés, interactions entre le bureau et le terrain, rapports managériaux, etc.
Analyse d’une dizaine de processus internes et test des outils/logiciels mis à disposition : évaluation de la facilité d’utilisation, de la cohérence des procédures, etc.
Immersion au sein du service pour identifier des points de blocage organisationnels et relationnels

Le mot du consultant : après beaucoup de changements organisationnels et managériaux, arriver avec un nouveau projet peut être déroutant pour les équipes. L’intérêt de ces premiers échanges, de ces recueils d’informations et des études terrains est de prendre en compte réellement ce qu’il se passe au niveau des équipes et éviter d’être décorrélé du terrain. En plus de nous apporter une double lecture (stratégique et opérationnel) pour l’audit, cela crée un réel engouement pour le projet et permet de poser les 1^ères briques de conduite du changement.

Identification des dysfonctionnements 6jrs/H

Cartographie des activités du pôle SAV en 3 parties (planification / opérations / gestion administrative et financière) et formalisation des processus actuels associés
Identification des points positifs et négatifs de l’organisation suite aux éléments observés en phase 1 et validation auprès du dirigeant
Évaluation des impacts des dysfonctionnements sur l’organisation du service et priorisation de 7 sujets critiques à traiter (absence de connexion des équipes aux enjeux stratégiques, pilotage occasionnel, erreurs d’intervention, manque de rigueur dans la gestion des déplacements…)
Préconisations associées aux 7 dysfonctionnements majeurs au niveau de l’Organisation, de la Formation et du Pilotage du service
Validation et présentation des 1^ères analyses et réflexions d’améliorations aux équipes : échanges, feedbacks managériaux, etc.

Le mot du consultant : bien que la plupart des dysfonctionnements ne soient pas des surprises, retracer chacun des processus et visualiser très facilement où et comment se forment ces points de blocages a apporté une réelle grille de lecture et d’actions à l’ensemble des managers et collaborateurs. En plus de cibler des actions prioritaires, ces informations donnent des éléments de contexte supplémentaire (et nécessaire) aux équipes pour éviter de créer des tensions relationnelles par la suite.

Préconisations et plan d’actions interne 8jrs/H

Synthèse des éléments de préconisations : enjeux, équipes & processus/outils concernés, résultats attendus
Construction de 14 projets structurants pour intégrer les préconisations énoncées en phase 2 : actions principales à mener, évaluation de l’impact et de la faisabilité des projets
Dimensionnement en jours Homme de chaque action à mener et des ressources nécessaires à allouer et priorisation des 14 projets en 3 niveaux (du plus au moins urgents)
Bilan du dimensionnement des projets (26 jours Hommes), constitution des équipes projet et planification de déploiement sur 6 mois
Accompagnement du responsable SAV sur les notions d’architecture et d’animation projet : bonnes pratiques, management, gestion de planning, conduite du changement
Validation auprès du dirigeant et présentation de l’ensemble des projets aux équipes

Le mot du consultant : pour ne pas que les équipes craignent une surcharge de travail, nous avons volontairement ventilé les projets en fonction des activités métiers, de leurs disponibilités et de créer plusieurs équipes projets. De cette manière, les managers peuvent intégrer les projets dans le temps de leurs équipes et superviser le déploiement général grâce à ce dimensionnement précis.

Le bilan du projet | Audit SAV

Conclusion & Résultats

ROI du projet

Identification de 7 risques majeurs pour l’organisation
14 projets structurants dimensionnés pour corriger les dysfonctionnements du service et anticiper la croissance
Implication des équipes et préparation de la conduite du changement

Externalités positives liées au projet

Réorganisation des missions et responsabilités du Responsable SAV vers un poste de Responsable Technique
Optimisation de la traduction de la stratégie d’entreprise en une tactique claire et cohérente pour le service