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Après l’acquisition d’une nouvelle filiale agricole dans le cadre d’une diversification de l’offre, cette PME fait face a un besoin de recrutement sur plusieurs postes opérationnels. Dépendant jusqu’à maintenant de saisonniers sur la période de haute saison, les dirigeants souhaitent internaliser certaines fonctions pour augmenter leur capacité de production et renforcer l’opportunité de croissance de la diversification.
Malgré cette volonté de projection rapide, la PME a du mal à recruter des bons profils. Leur processus de recrutement, calqué sur celui des saisonniers, ne leur permet pas d’attirer un volume suffisant de candidats ni de recruter des profils pertinents ou qualifiés. Face à cette situation, l’enjeu n’est pas de révolutionner la méthode de recrutement mais de s’appuyer sur les pratiques internes pour les renforcer dans ce nouveau contexte.
Découvrez comment en 2 mois, cette PME a réussi à améliorer sa performance de recrutement grâce à une optimisation des méthodes de sourcing et à une valorisation de la marque employeur.
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Cette PME familiale, qui est l’un des leaders sur le marché français et européen dans le secteur de la nuciculture, diversifie ses activités grâce à l’acquisition d’une nouvelle pépinière agricole. Cette activité répond à d’autres demandes et sollicite plus régulièrement les équipes permanentes de la société.
Jusqu’à maintenant composée d’une quinzaine de collaborateurs et d’une dizaine de saisonniers, la PME arrive à un point de rupture. Le personnel est en surcharge de tâches opérationnelles et a du mal à coordonner les besoins de production. La direction souhaite donc privilégier le recrutement de nouveaux collaborateurs à temps plein plutôt que d’osciller entre plusieurs vagues de saisonniers sur l’année. Même si en haute saison, les saisonniers sont indispensables pour apporter un soutien à la récolte, avoir des nouvelles forces opérationnelles (caristes, chauffeurs, chefs de projets, ouvriers agricoles) est nécessaire pour soutenir la croissance de la PME.
La DAF, qui est également en charge du recrutement, a lancé plusieurs campagnes de recrutement pour palier au manque de personnel. Mais n’étant peu confrontée à ce type de recrutement, la société ne parvient pas à optimiser ses actions pour attirer plus de candidats et de meilleurs profils. Les canaux de recrutement historiquement sollicités fonctionnent très bien pour les saisonniers mais sont plus limités pour des emplois à temps plein. Par conséquent, l’entreprise se retrouve à gérer des recrutements en urgence et les candidats sont soient pas suffisamment compétents, soient ne restent pas plus que quelques mois.
Les dirigeants se rendent compte que malgré le potentiel de leur PME familiale, le processus de recrutement partant de la marque employeur jusqu’à la sélection candidat n’a pas été travaillé ni modernisé depuis longtemps. De ce fait, il est prioritaire, pour éviter de recruter des candidats de manière précipitée, de repenser le mix RH, cibler de nouveaux canaux de sourcing et améliorer l’attractivité de la société.
Face à ces différentes problématiques, et n’ayant pas d’expertise métier, les dirigeants font appel à une société externe pour accompagner la transformation de leurs méthodes de sourcing et professionnaliser la fonction recrutement.
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Le mot du consultant : on peut être surpris par le nombre de dysfonctionnements énoncés à la suite d’un diagnostic global sur une fonction. Ne prenez pas peur, et surtout ne vous précipitez pas. Le but de cet état des lieux est d’avoir une vision macro des pratiques RH, pour ensuite prioriser et ajuster les variables principales en fonction des enjeux et objectifs fixés par la direction. Ici, avant de miser sur l’intégration par exemple, optimiser le sourcing est une étape en amont indispensable pour faire remonter 1/ plus de candidatures et 2 / plus qualifiées.
Le mot du consultant : au-delà de vous permettre de vous ajuster en fonction de l’offre et de la demande (fourchette de rémunération, avantages proposés, wording, etc.), ce comparatif vous permet de tirer les bonnes pratiques de vos confrères ou des acteurs d’un secteur d’activité proche. N’hésitez pas à vous servir de ce qui fonctionne déjà.
Le mot du consultant : même si la PME et sa nouvelle filiale sont toutes les 2 dans le même secteur agricole, elles ont 2 environnements différents. Et c’est pourquoi il est important de dissocier les fiches de poste en fonction de ces spécificités, même si cela prend plus de temps à construire ou à maintenir. La modélisation de ce mix RH a également permis aux dirigeants de clarifier leur stratégie de croissance, et prioriser leur investissement en termes de recrutement.
Le mot du consultant : attention à ne pas complexifier vos outils en créant 4 outils différents. Il faut savoir que de nombreux éléments d’évaluation sont transverses. Créez donc des guides cohérents à la spécificité métier et également similaire dans leur structure pour faciliter les méthodes de recrutement mis en place. Après, si vous voulez que le sourcing soit réellement performant, il faut que vous mettez en place une routine hebdomadaire : analyses des performances de candidatures par jour, republication des offres pour remonter dans les moteurs de recherches, faire de l’A/B testing pour toucher le marché, tester des multi intitulé…
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Le fonctionnement de l’ESN repose sur un système d’externalisation de leurs collaborateurs tech. et dev. qui se font souvent débauchés à la suite de leur prestation, notamment sur des compétences rares. Limité par leurs forces de production, l’ESN ne parviendra pas à relancer une dynamique de croissance tant que la réduction du turnover et le management des équipes ne seront pas améliorés.
La PME rencontre des difficultés à attirer et recruter des collaborateurs performants dans un secteur assez concurrentiel du BTP. Ne pouvant pas séduire les candidats par une rémunération et des avantages du même niveau que les grands groupes, elle doit miser sur sa marque employeur de PME familiale et repenser ses processus associés.
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